[案例]
　　
　　C公司是一家小家電制造企業。近年來，C公司敏銳把握住了小家電行業飛速發展的時機，率先進入電水壺行業，依靠電水壺這一產品實現了企業的飛速發展。后C公司決定進入其他的小家電行業，依靠其市場運作經驗與基礎，C公司迅速切入了飲水機、加濕器行業。加入了飲水機、加濕器后，C公司并沒有將三類產品整合，而是分別搭建了三套人馬進行獨立的運作。電水壺、飲水機、加濕器的研發、制造、銷售、推廣都分開進行，在總部有獨立的產品經理，在分公司也有對應的產品經理對接，同時基層的業務人員則三類產品都負責。這種方式僅僅簡單的將三類產品的營銷職能疊加，在實際的工作中不僅沒有起到1+1〉2的效果，反而三類產品各自為政，造成了如下嚴重的問題。多產品的運作顯然不是單產品運作的簡單累加。從根本上說C公司以前圍繞電水壺這一單品的營銷平臺必須要變革，才能在多產品之間形成協同效率。然而，C公司到底該怎么實現多產品的協同銷售呢？（案例提供:席加省）
　　
　　商振點評：
　　
　　電水壺、飲水機、加濕器相同的目標客戶，走的是類似甚至是相同的銷售渠道，多產品協同銷售是最好的辦法。但目前，C公司的營銷體系按產品類別劃分，沒有按照客戶類型及對應的渠道模式來整合產品運作，所以造成了資源浪費，甚至因代理商“經常拿這個產品壓那個產品，反正哪個產品賺錢、給的資源多就做誰”而“誤傷友軍”。
　　
　　不協同所產生不良后果已經顯而易見了，關鍵是如何實現協同銷售。要解決問題，首先看看問題出在哪里。表面上看，不協同是由于營銷人員按照產品歸屬劃分的，從而出現了撞車情況。但深追下去，彼此互不幫忙，甚至相互拆臺的原因在于：經銷商的可運轉資金是有限的，而業務人員基于業績壓力都在搶奪這些有限的定單資源。這樣的前提下，雖然他們彼此隸屬同一部隊，但大家本身就是競爭對手，這自己的眼中，其他產品系列業務人員與其他友商沒有區別。因此，協同銷售勢在必行。
　　
　　只要一個大腦
　　
　　協同銷售需要一個統一的指揮系統。需要區域分公司，能夠制定協調一致的產品營銷方案，在產品切換節奏、多業務推廣、資源投入方面展開深度協同。基于這個原因，需要打破原有的職能劃分，尤其是各經銷區及以下的營銷部門。把按照產品劃分轉變為按照客戶類別進行劃分，將多個單品區域分公司合并成區域市場一個多產品運作的分公司。分公司可劃分專門企劃部門，負責制定區域營銷計劃和各產品的促銷方案。
　　
　　盤點一下客戶資源
　　
　　組織架構改變后，將進行客戶資源整合。由于C公司的營銷渠道不是初建，而且三個產品間存在著渠道重疊的特點，整合后的渠道并不會發生動蕩。根據客戶特點，對客戶進行分層、分類管理。客戶資源整體劃歸到統一指揮系統下，將有效避免經銷商一天接待同一公司幾批業務員的尷尬。同時有利于給客戶以統一的品牌形象，也有效降低企業內部資源消耗。
　　
　　協同銷售是從過去對經銷商資源的爭奪，轉變為對渠道進行精細化管理。單品銷售更多的是講究的是對終端的爭奪，而協同銷售是建立在銷售渠道基本構成的基礎上，通過多產品的優勢互補支持及產品組合推廣，實現對經銷商的培育管理，對終端資源進行結構優化。
　　
　　也可以考慮轉變業務員職能，由過去單一產品銷售，轉變為給特定渠道客戶提供服務，也就是業務員由過去的對產品銷售負責，轉變為為客戶服務。一個業務員對應幾個銷售渠道節點，負責該節點的三大產品的統一銷售。在此模式下，業務體系是一支攜多產品銷售的隊伍。由于產品銷售渠道基本類似，一個銷售節點，有一名業務員就可以實現各個產品銷售。這不僅有利于提高工作效率，降低人力成本，同時也有利于銷售指揮系統采集各類渠道信息。
　　
　　前途路漫漫
　　
　　需要注意的是，協同銷售不是一朝一夕就能建立起來的。要想實現統一指揮、協同銷售，不僅僅組織流程需要磨合，而且對于指揮者、業務人員、銷售支持人員及經銷商都需要個磨合的過程。而且對指揮者及業務員的能力要求都有所提高，還需要增強此方面的培訓。