大家電行業的“今天”就是小家電等制造業的“明天”。如今，家電行業的領導者正面對“微利”的壓力與戰略轉型的困惑，中小制造企業應從中汲取經驗、教訓，未雨綢繆。

　　近日，海爾集團高層組團造訪蘇寧，雙方約定，未來3年海爾冰洗、空調、彩電、廚衛、電腦等全線產品在門店零售、B2C、定制服務等渠道銷售目標挑戰500億元。為此，海爾將與蘇寧在優化產品線戰略、廠商共同定制包銷、供應鏈協同、定期溝通機制、渠道協同和市場推廣協同等方面加強合作。

　　家電企業與重點渠道商的合作表明，家電企業的產業戰略聯盟關系開始建立，競爭焦點將從上游向下游滲透。面對激烈的市場競爭與行業進入微利時代，家電企業如何從戰略層面擺脫困境？家電企業的戰略轉型難道僅限于與渠道商合作？家電企業該如何制定發展戰略？

　　轉型壓力

　　這種包銷、綁定的合作模式已有多個先例，之前，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨銷的陣營，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯盟國美電器。在家電產業鏈條的產品研發、核心部件生產、整機制造、售后服務與渠道聯盟等幾個環節中，隨著重點家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經成為家電產業的核心環節。通過戰略聯盟的形式與重點渠道商進行整合，能夠占據重點渠道商的核心稀缺資源，使家電企業處于更有利的位置。重點渠道的資源有限，誰搶占了核心資源，就將在競爭中處于領先地位，這也是產業鏈布局的核心一環。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面，屬于戰略聯盟范疇。

　　與渠道商聯盟的背后也透出國內外家電企業戰略轉型的壓力。松下、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經達到百億美元，日本電器產業已經到了生死存亡的轉折點。有專業人士指出，日本電器企業的出路只有一條——對公司進行再定位，對業務進行重組。例如，日本日立公司由綜合電器生產商向基礎設施企業轉變，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環保“智能社區”相關的業務，索尼將重點放在加強醫療業務方面，夏普則致力于開發用于智能手機的中小型液晶顯示屏。

　　三種模式

　　在討論家電企業的戰略轉型之前，我們先看一下國內家電企業的三種戰略模式。

　　近年來，格力空調的市場份額一直停留在25%左右，技術因素驅動市場份額的增長不再明顯。目前，格力已開始進入其他家電領域，聚焦戰略有松動跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發展戰略。自去年以來，快速發展的美的開始遭遇發展瓶頸，美的內部也開始了轉變發展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看，美的電器（16.69%）低于格力（22.31%）；從產品層面來看，美的的空調、洗衣機、冰箱的毛利率要低于格力和海爾；相比小家電板塊的蘇泊爾、老板和九陽，美的日用家電的毛利率也沒有優勢。海爾模式是一條值得探索的戰略轉型路徑，在產業鏈上游的研發創新動力變小、核心零部件均能自主生產的競爭狀況下，向下游掌控產業鏈核心環節就成為首選。

　　比較三家典型家電企業的戰略發展模式可以發現：

　　首先，三家企業采用的戰略發展模式及其轉型模式看似不同，實則只是企業不同發展階段的不同層次而已。

　　格力作為一家依靠技術驅動的專業化聚焦發展的空調公司，通過數十年的積累，成為空調領域的專業化技術驅動型公司。伴隨著技術驅動能力不斷降低，核心部件掌控難度逐步減小，格力的市場份額也遇到了瓶頸。在深度專業化發展之后，格力開始進入其他白電及小家電市場，似乎在步美的后塵。

　　在白電與小家電等技術壁壘相對較低的市場，在市場集中度并不高的時候，美的依托多品牌發展戰略，通過適當的產品戰略與營銷策略，迅速搶占了相對的市場份額，并通過多產品、多系列、多品牌構建了規模與品牌優勢。和海爾的單一品牌多產品、多系列推廣模式相似，美的經歷了幾年的高速發展之后，同樣遇到了如何轉型發展的問題。

　　海爾經過洗衣機與冰箱的專業化聚焦發展階段，然后依托單一品牌進行多產品、多系列、國際化的開拓使自身完成了跨越式發展。由于技術與規模驅動能量的降低，海爾低速發展也出現了瓶頸。

　　其次，相同環境的相似迷茫。

　　黑電技術變革快，技術驅動力強，突破核心技術的難度非常大。在白電容易獲取核心技術的大行業背景下，三家企業通過努力獲得了競爭能力，可是作為領導者很難找到產業鏈上游的核心壁壘。同時，三家企業基本完成了產業鏈的縱向一體化布局，很難構建競爭壁壘。在這種行業背景與競爭環境下，中國家電企業集體陷入轉型發展的迷茫。

　　戰略轉型的兩個時期

　　通過對三種模式的分析我們可以看出，家電企業中短期的戰略轉型模式是：第一步，在一個大類產品上獲得戰略突破，并形成全產業鏈布局與快速擴張能力；第二步，依托單一品牌或多個品牌實現多產品、多系列的橫向一體化擴張，將企業迅速做大；第三步，借助整體實力，通過產業鏈布局，從以企業為中心到以用戶為中心轉變，從賣產品向賣服務轉變，通過整體實力與管理能力構建競爭壁壘。

　　長期來看，家電企業的戰略轉型應關注技術創新。其中白電體現在集成與微創新，這需要企業提升應對市場需求變化的組合能力與細節創新能力，而黑電則需要提前掌控核心技術，并掌控核心部件與資源。另外，重新選擇也是一種戰略智慧，IBM與DELL已經紛紛調整主營業務，將主營業務逐步調整到其他業務單元，目前索尼、日立均在作這樣的調整。如果中國家電企業不能夠構建屬于自己的核心競爭壁壘，未來也極有可能選擇退出。

　　中短期戰略轉型

　　當下，中國家電企業最迫切、最現實的做法是進行中短期的戰略模式轉型。

　　第一，轉變經營理念。滿足消費者多樣化需求的提案型服務能力，將成為差異化競爭與提升企業核心競爭能力的首選。伴隨競爭對手與監管體制的規范，產品及質量必將退化為家電消費基本性要素，而技術、品牌、服務則理所當然地“上位”為影響購買決策的選擇性要素。當技術與品牌差異并不明顯時，服務就顯得尤為重要。這種服務更多的是產業鏈下游的布局，核心是為客戶找產品，按照客戶的需求定制產品，從以服務賣產品向用產品賣服務轉變。

　　這種轉變將對企業的綜合能力提出更高要求，便于企業構建其他競爭對手不易構建的競爭壁壘與優勢。海爾的制造業是服務引領下的制造業，體現的是服務的概念、集成的概念、方案的概念。以熱水器為例，海爾開始從單純賣家電的制造商向“全球最佳用水解決方案服務商”轉型，其解決方案包括零水壓解決方案、中國用電環境解決方案等。

　　第二，構建支撐業務。服務是個大體系，通過服務賣產品更需要內部各業務板塊的支撐：一是強大的物流體系。如海爾2001年開始布局全國物流體系，其運輸物流中心數目已經達到80個。二是遍及全國乃至鄉村的分銷網絡。海爾10多年前成立的家電分銷機構日日順，目前在縣城和鄉鎮分別擁有6000個和3萬個銷售網點，在鄉村地區擁有聯絡站7.3萬個。三是強化售后服務體系的建設。海爾目前在縣城擁有近6000家售后服務站，在鄉鎮擁有1.7萬個售后服務點。四是建立一、二線城市重點銷售渠道。如海爾分別與蘇寧、國美簽訂了戰略合作協議，搶占核心渠道資源。

　　在構建產業鏈后端服務支撐體系時，海爾的單一品牌優勢相比美的的多品牌顯現出競爭優勢。多品牌可以根據功能或價格的差異進行產品劃分，有利于企業占領更多的市場份額、面對更多需求的消費者、增加市場的總體占有率。但是，海爾的單一品牌更適合這種服務促進銷售的方式，因為單一品牌更適合統一服務、整體形象，更容易被消費者接受。

　　第三，提升管理能力。首先是管理能力的轉變。比如，海爾的管理從“企業的信息化”向“信息化的企業”轉變，核心是速度；從制造業向服務業轉型，核心是輸出“服務型人才”；還有就是向建立人單合一雙贏文化轉化。其次是組織架構的顛覆性重構。比如，海爾組織架構從“正三角”重構為“倒三角”模式。在倒三角模式中，所有“自主經營體”的市場一線員工為客戶服務，所有中高層管理者及相關職能部門全力支持一線員工。這一商業模式把消費者放到了首位，一線人員的服務能動性被加強。

　　第四，儲備研發創新。超越海爾發展模式的最佳戰略就是研發創新，通過技術驅動企業的發展，這也是三星超越日系家電企業的秘訣。以服務賣產品，是結合自身能力特點的中短期戰略模式，目的是為企業發展贏得時間，更多的是軟實力的塑造。要想成為國際一流家電企業，通過技術領先推動企業的發展才是王道，這點海信做得更堅定。

　　家電市場風云變幻，10年前的王者日系品牌已被韓系品牌取代，中國家電企業更多地愿意集中在白電與小家電行業進行競爭，黑電企業贏利狀況與生存環境更為慘烈。各家電企業只有理順家電企業的發展戰略趨勢，結合自身狀況修訂企業發展戰略，才能在未來競爭中獲得戰略優勢。

　　相關鏈接

　　近10年的快速發展，引發了中國家電市場的白熱化競爭。一大批企業依靠的“廣告戰+價格戰”、“大規模制造+低成本運營”驅動模式，正遭遇 “原材料步入持續上漲通道”、“企業競爭從單一手段轉向綜合實力較量”等諸多挑戰，迎來發展的天花板。為突破自身發展的天花板，謀求增長速度和規模，家電企業不得不進行產品和產業的多元化擴張，而這種模式在美的、格力的戰略轉型中已經證明需要重新審視。

　　海爾認為，白電產品屬于物理性技術，核心技術一旦形成就容易固化，產品技術創新的難度很大，技術驅動行業發展的空間已經很小，因而一如既往地打造其服務戰略發展模式。

　　最佳戰略轉型方式分為兩個時期：在中短期應學習海爾向產業鏈下游延伸；在中長期應該關注技術驅動，如果技術驅動不能獲得突破，當競爭對手有能力模仿本企業戰略模式時，可以考慮重新進行業務選擇。