一：服飾的零售性，終端乃品牌根基
終端對消費品牌的重要性不容分說，其本質是商品在市場交換的地點與過程,在營銷領域里提出“終端致勝”,不單是服飾行業，快速與耐用消費品早在八九年前就提出這一口號,研究兩大領域，會發現一個有趣的現象：耐用與快速消費品行業拼命地使用自有資金建設自己產權的終端，比如格力，蒙牛牛奶連鎖店（已停止），聯想仿7-11便利店的終端模式（已停止），甚至連廚房用品也都在建終端，而服飾領域的很多品牌卻不愿意擁有自己產權的終端，或者直營比例不超過10%，企業大部分是出于一種供應鏈的中間角色。大先賢孔子說過：己所不欲，勿施于人。品牌自己不愿意做終端，不愿意做零售，卻在鼓勵他人做終端、做店鋪，原因既有缺乏遠程管理終端的有效之法（可能成本居高），也有終端重要性的意識問題。
為什么很多企業不愿意擁有終端呢？首先是認識差異。大部分的品牌運營商依然將自己定位于供應鏈的“供貨商”角色，不管是通過自己工廠進行供貨，還是通過OEM進行供貨，所做的品牌仍然是基于加工的品牌，不是基于零售的品牌，因此就形成了只有干兒子沒有親兒子的局面。而2008年的經濟危機對整個行業的洗牌不難看出，沒有一定份額的直營店鋪，不要說寒冷的冬天有沒有棉襖，恐怕夾衣也沒有。
由此導致營銷中出現了很多尷尬現象，比如品牌的營銷團隊，去督導代理商時，他們可能禮貌地聽著，堅決地不做；不管是強勢品牌還是弱勢品牌，品牌讓代理經營商賺錢，正在轉變成代理商、經銷商讓品牌生存的局面。客為上賓，渠道的實際話語權由渠道商把控，僅是因為眾多的品牌將市場根基的“終端營銷”拱手相讓。是否可以把“決勝終端”的口號改一改，變成“終端決勝”，沒有終端談何決勝？自己不做終端，談何決勝他人的終端？自己無終端之策，談何要求終端經驗豐富的他人言聽計從？
不擁有終端，也缺乏深入耕耘的策略，很難進行強勢終端團隊的建設，管理資源與管理投入能有多大比例分配給團隊建設。終端團隊只能保持現有的原始初級現狀，企業在市場的驅動力依然是商品優勢，而非團隊的經營優勢。
二：團隊建設，管理從“頭”開始
任何營銷團隊的建設，管理都至關重要。決勝終端三大要素之一的人員要素，自然成為管理中的要點，但事實是下了很多工夫卻不見成效，好比雞肋，舍不得又做不出味道，的確需要深入分析。
通常大部分營銷團隊常年處于出差狀態，下市場、看終端、找問題，找到問題就派人解決這些問題，把解決問題的基本點和重點都放在終端，并不是品牌營銷總部，終端就好比手腳，當手腳出了問題，人們總是習慣性解決手和腳的問題，可實際上問題可能來自大腦，來自神經系統，來自循環系統。
比如：某一個城市里某個品牌有兩個店鋪，一家加盟店，一家直營店，顧客購物時發現，同一個商品在直營店的價格標的要比加盟店貴一些，出現了價格差異，這種情況，企業采取的解決措施是什么呢？找職業的培訓講師去培訓終端的導購人員，解決同樣品牌、同樣城市、同樣商品不同標價的問題，是作為一個價格異議來解決，希望顧客有疑問的時候，導購能順利解釋顧客的疑問與不滿。
但實際上這不是一個價格異議的問題！應檢討的是：為什么同一品牌、同一時期、同款商品，在同一個區域里面會出現不同的售價？如果沒有正當的單店促銷理由，就是總公司價格管理政策和程序出了問題，首先應檢核總公司的價格管理程序與政策，而不是培訓導購員如何應對這樣的難題。如果程序和政策沒有缺陷，就不應出現這個例外，顧客就沒有疑問，導購員就不需要面對解決，更不需要培訓老師、督導花大量的時間和成本去做這種無謂的培訓。
目前終端管理中最大的誤區，是忽略系統化管理程序的建設，全部用培訓來解決終端問題。培訓不能代替系統管理與程序，缺乏管理系統的培訓，得到的只是很多的資源投到水里聽不見響聲的結局。
品牌連鎖好比千手千眼觀音，如果總部沒有觀音的神力與功力，千手千眼（終端）何來威力？以總部為核心，“從上到下”的營銷管理程序建設及整個終端信息渠道的反饋與傳達，是終端標準化體系中的重要途徑。用“權變”之道借鑒國際化零售管理系統，是建立現代連鎖零售終端體系的捷徑之一。沒有管理體系，企業無法準確及時掌控分析市場，呈現“頭小腳大”，在代理體制中，品牌商聽從代理加盟商的旨意，在直營體系中，總公司聽從分公司、辦事處的牽引，代理商與分公司聽從分店、終端人員的呼喚，整個體系向距離市場最近的人看齊，整體決策與管理程序是反的。
三：基于制度的培訓，復制終端人才
終端團隊中占絕大多數比例的是一線的導購隊伍，品牌終端的業績與消費者良好的感受體驗，又是來自導購的整體服務素質，在穩定性指標不能成為導購團隊的管理指標時，復制性成為解決終端團隊的重要途徑。
好的導購是品牌所期望的，問題是企業所期望的不是某一個導購神通，而是個個神通，也不是某一天神通，而是期望著天天神通，每一個終端的導購員最好都成為“哪吒式”的三頭六臂人物。某次一位代理客戶說，發現某女裝品牌的服務人員能說會道，八面玲瓏，把本不想買衣服顧客說動了心，買了衣服，把想買一件衣服的顧客說成了買兩件衣服，她的直接反應是：誰給她們做的培訓啊，她們的人員有如此能力？
培訓的確很重要，但通常是沒有太理想的效果，不做培訓不行，因為人的成長只有通過教育與持續教育的途徑才能實現。終端培訓遇到諸多難以解決的問題：
——人員素質參差不齊，多數為中學學歷，有的能培訓出來，有的是培訓也難出效果；
——人是活的，終端人員的流動率基本上是兩位數以上，個別甚至達到50%~60%，這也是近些年不可回避的現實；
——區域比較零散，很難進行集中培訓；
——企業不能一年365天的培訓，培訓要有一定時間間隔，可常常是培訓當天有效，一周后打折，一個月后無效；
因此，實現有實際效能的終端培訓，成了企業迫切需要解決的矛盾。是否具備工作經驗與實戰技能，就可達到塑造優秀導購、實現終端服務標準化呢？未必。品牌目前的套路做法是把導購素質提升看做是人員技能提升，終端服務標準化則將其看做是制度建設與推行。二者目標相同，實現的去“羅馬的大路”則不同。一個是依靠“老師”通過培訓提升人，一個是依靠“系統”通過培訓提升人、管理人。
好比東西方管理國家上的所用的套路不同，中國幾千年是圣人君子治國，治國的根本點是圣君明臣，教育每個人成為可以自我約束的君子，但千年歷史，悲劇多黑暗多；西方則把制度作為國家管理的根本，不管誰做總統，始終伴隨著制度提升與法律完善，西方的民主科技由此得到了極大的發展。終端標準化與此同理，無論是培訓或管理，其本質依然是制度，沒有標準化管理制度做后盾，培訓無法回答下列問題：
（1）培訓什么內容，為什么是這些內容符合工作需要（公司標準），而不是那些內容？
（2）無論是外聘老師，還是內部老師與督導，因為人員的不同，會產生內容上的差異性，企業要如何統一這些內容差異性？為什么是增加這些內容，為什么要刪減那些內容？
（3）培訓后的這些內容為什么要求整個終端團隊去落實？（外來老師的個人權威的影響，怎能與公司內部管理制度的法律性相比。）
（4）如果終端的銷售團隊在落實的過程中，出現了差距，怎樣找到這些差距？找到之后如何解決這些差距？
若不能回答如上問題，培訓僅僅是一個渠道，只是提供了人成長的可能渠道而不是必然渠道，沒有制度，所有的管理者與行動者就缺乏“企業公民”的指示，行動可能是隨意的、隨機的，或者完全參照個人經驗行事，如此隨意程度上的企業運作，如何規避風險？
沒有制度建設的“精細化、精算化”做基礎，如何實現“精英化”的更大價值？
四：終端人才激勵，私有化有待商榷
面對終端人才的流逝與缺乏，一線導購龐大隊伍的激勵成為難點。業界一些觀點主張公司直營店鋪實行門店職員私有化。支持理由如下：
第一，終端一線優秀的導購團隊比較難建設，而且隨著獨生子女時代的徹底來臨，愿意從事這一基層銷售工作的人會越來越少，后備乏人；
第二，解決終端一線積極性問題，即激勵問題。私有化之后，員工成為門店主人，積極性自然無比高漲；
第三，解決責任承擔的歸屬問題，尤其是自營體系的很多難點，在管理機制上相互推脫，難以找到有效的解決方案，不如把終端產權變為員工，徹底解決終端一系列與人有關的矛盾。
終端員工私有化，是不是終端未來發展中的“柳暗花明又一村”？
門店員工私有化以后能夠極大地提升員工積極性——激勵問題，但激勵不是解決終端銷售增長的首要根本，銷售增長首先取決于專業水平的高低，其次才是態度問題。好比農民種田，糧食增收首先要采用科學家研發的高產優質稻谷，之后實現科學耕種、田間管理，最終才能達到糧食產量的大幅增長，不是“人有多大膽，地有多大產”，過去這正是中國社會發展與農業史上的深刻教訓。
很多加盟商之所以做不好店鋪不是因為態度問題，而是專業水平的問題。如果不優先解決專業水平的問題，僅僅是改變門店的產權，未必能讓店鋪業績大幅穩定提升。
標準化最大的優勢與核心競爭力在于，通過統一高效、低成本的系統運作實現由零散到規模的最大效益。目前實現規模效益最佳的組織結構是產權統一，即自營系統，因此世界前50名零售巨頭基本都是自營產權為主的模式，也可以說是實踐證明這是連鎖零售最佳的經營發展方向之一。
員工私有化的方向是產權分散，它與品牌連鎖最佳盈利模式的主張相悖，員工當老板，初期對理解和執行品牌公司的政策非常有利，但雙方關系的本質仍然是盈利第一，服從第二。員工當老板必然追求單店利益最大化，而總公司體系追求整體利益最大化，整體盈利效益最大，并不等于所有單店利益最大化之和。由此分析，員工當老板，與現在的加盟商并沒有本質區別。與其這樣，還不如找加盟商，因為后者，在節約公司的資金、成本、責任歸屬上，公司所承擔的風險更小。
如何在高流動、難升遷、收入一般的情況下，吸引年輕一代的加入？是否麥當勞、OK便利店這些企業對于年輕人的起用與培訓，對服飾現有的管理系統有著更為現實的借鑒之處呢？ |
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