案例：
　　幾年間，陳俊就將一個幾個人的小作坊發展成今天數百人的D公司。隨著公司的飛速發展，也不斷地制訂了不少規章制度來規范內部的管理，但是陳俊依然感到管理上力不從心，制度倒是不少，但大多不能夠貫徹落實。到底該怎樣加強管理，陳俊一時不知從何下手。一次偶然的機會，陳俊在中央教育電視臺看到了正在播出的A管理模式，這種簡單易懂的管理模式深深地吸引了他。他立即郵購來一套A管理模式的VCD培訓教程，并為公司內每一位管理干部購置了一本《A管理模式》書，通過組織管理干部學習和討論，大家一致認為A管理模式很不錯。陳俊決定進行變革，推倒原來的那一套管理辦法，在D公司全面推廣A管理模式。于是以辦公室王主任為首的A管理模式推廣小組成立了，按A管理模式的九大系統，他們加班加點花了三個多月的時間，推出了本公司的D管理模式。陳俊非常高興，下令宣布D管理模式正式在公司運行，然而事與愿違，這套陳俊極為重視的D管理模式仍然不能夠貫徹落實，不到兩星期，管理干部就帶頭違反規定、員工抵觸情緒日益滋長，使D管理模式流于形式。
　　陳俊對此深感困惑，如果說以前制訂的管理制度存在缺陷不能很好執行是可以理解的，但按A管理模式制訂的D管理模式為什么同樣流于形式，得不到貫徹落實呢？企業的管理變革到底該如何進行呢？

分析：
　　要成功實施變革，關鍵就要解決企業的管理舉措不能得到有效貫徹執行的問題。在我們為眾多企業進行管理咨詢服務的過程中，對這個問題進行了多方面研究分析，我們認為，當前，大多數企業的管理模式不能得到有效貫徹落實的主要原因是：
　　1．缺乏系統性——不合理
　　企業的管理往往滯后于企業的發展，因此，隨著發展過程中層出不窮的問題，企業總是不斷地制訂一些規章制度來補漏救火，每一條規章制度在當時都是合理的，時間一長，制度一多，難免前后矛盾，從總體上、系統上來看就不合理了，這就直接影響了企業規章制度的嚴肅性和權威性，當然就很難讓員工心服口服地去執行。因此，企業制訂規章制度要有發展的眼光，要站在系統的角度來看問題，否則，就會像補“補丁”，哪里破了就補一塊，最后成了一件難看的“百納衣”，誰也不喜歡穿。正因為此，D公司才主動用A管理模式來進行系統改造。
　　2．缺乏科學性——不適用
　　如今社會上出現了許多各具特色的管理理論，這些理論從不同的方面，在一定的程度上對解決企業的問題提出了一些新思路、新方法，于是許多企業在進行變革時采用和借鑒了這些先進的理論。而事實上，沒有一種理論可以解決企業的所有問題，也沒有一套管理模式適合于任何企業。最先進的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。A管理模式也僅僅是給企業提供一個設計的框架，而D公司卻依樣畫葫地生搬硬套，沒有根據本企業的實際情況進行科學的分析和取舍，因此，效果難盡人意。不適用的管理模式又怎能叫人堅持下去呢。
　　3．缺乏操作性——不好用
　　缺乏可操作性，不單是像D公司這樣的企業，甚至一些管理咨詢公司也有這樣一個無法逾越的最大障礙——“一摞紙”現象，即企業的新管理模式制定出來只是厚厚的“一摞紙”，既缺乏同企業實際的緊密結合，又缺乏程序化、標準化、規范化的操作步驟。這樣，就不能有效地指導員工的具體工作，不好用也就難以讓大家樂意用。
　　4．缺乏培訓——不理解
　　D公司和大多數企業一樣，對變革后推出的新管理模式缺乏培訓，既沒有讓全體員工認識到新管理模式會給企業和員工帶來更大的利益，也沒有讓員工掌握新管理模式的行為規范。不理解和未掌握的管理模式是很難得到有效的貫徹落實的。
　　5．缺乏檢查——不自覺
　　新管理模式會打破原來的工作方式和行為習慣，而每個人都會自覺不自覺地維護原來的習慣，如果沒有強有力的檢查督辦和控制約束，新管理模式的貫徹執行只能是一句空話。而D公司檢查控制走過場、虎頭蛇尾，D管理模式的推行受挫是必然結果。
　　6．缺乏權威——不愿用
　　由于國內企業經營管理上存在這樣或那樣的問題，員工普遍認為本企業的管理者缺乏管理能力。企業的變革再由這些管理者來設計、實施，員工對他們的權威性就有所懷疑，甚至內心會產生抵觸情緒，其結果不言而喻。同時，企業的變革會觸及每個人的切身利益，大家都是利益中人，又怎能保證設計出來的新制度是公平、公正的呢？正所謂“醫不自治”，而D公司目前尚未具備自己為自己治病的能力，有失客觀、公平和權威性是在所難免的。
　　7．缺乏準備——不堅持
　　任何變革都會觸及大家的利益和打破原有的習慣，變革最先讓人感到的是痛苦：首先，變革要投入，增加企業成本；其次，由于新管理模式開始時大家不熟悉，不但效率降低，還容易犯錯誤；再次，管理加強了，規范了，大家普遍感到的是麻煩、不自在。因此，新管理模式受到抵觸和反抗是必然的。所以，最重要的就是要有充分的思想準備，一定要堅定不移地執行下去。遺憾的是，變革實施時，D公司的個別領導由于缺乏耐心和毅力，放松對自己的約束，甚至率先帶頭違反新規定，這也是其變革失敗不可忽視的原因之一。

解決方案：
　　在接受了D公司的委托后，我們選派有豐富管理實踐經驗的資深顧問組成D公司項目小組，到D公司進行預調研，了解D公司這次變革的原因和希望達到的目的，經研究分析確定了項目的關鍵議題、咨詢方法、咨詢計劃、咨詢程序，最后以項目建議書的形式提交給D公司，在雙方取得共識后，我們的專家和D公司的有關人員共同組成了項目聯合小組，開始了如下步驟的變革：　　
　　1．宣講動員——學明白
　　由專家到D公司進行變革的集體培訓，統一觀念，讓每一個員工都能理解變革，認識到變革對企業和個人的發展的重要性，并積極配合和加入企業的變革行動。
　　2．進行調研——弄明白
　　項目小組到D公司多種形式進行正式調研，調研的內容有：企業概況、經營管理狀況及存在問題、企業組織結構、企業管理幅度與管理層次、經營范圍、方針、發展目標、企業理念與精神等與模式設計有關的各類內容。
　　3．草案設計——寫明白
　　根據調研分析，從諸多問題及現象中，找出具有代表性、主導性的主要問題，通過定量和定性分析，找出問題的本質，進行系統的歸納總結，編寫一套適用于D公司的管理模式草案，包括：調整D公司組織結構，制訂相應部門職能、崗位描述；預算制度及預算編制、控制、程序的制訂；建立和完善D公司內各類制度，主要工作程序；命令下達、開會、公文處理等指揮程序設定；設立各種檢查方式，建立檢查反饋渠道等內容。
　　4．反復研修——想明白
　　項目小組與D公司中的相關管理干部針對草案初稿進行研討，雙方采取“拔河”的方式，使其在符合管理原則和企業實際之間找到最佳的結合點，以實現新管理模式的可操作性。
　　5．全面培訓——說明白
　　變革的實施需要全體員工的理解和支持，所以，需要首先為D公司培訓出一批培訓師（實際上就是掌握和運用管理模式的職業經理人），再由他們通過逐級培訓的方式將新管理模式貫徹到基層員工，為變革的順利實施鋪平道路。
　　6．試行實施——干明白
　　幫助D公司組織動員試行大會，宣布D管理模式正式試行。試行期間，專家小組跟蹤試行情況，提供咨詢服務，并進行管理模式的完善。
　　7．正式實施——全明白
　　向D公司提供正式推廣方案，并放手讓成熟起來的D公司管理者擔當重任進行D管理模式的全面正式推廣實施。

點評：
　　企業管理存在問題，阻礙了企業的發展，需要進行變革；企業快速成長，原有管理模式落后了，也需要進行變革；企業面對變化萬千的激烈的競爭，要確保優勢，更需要進行變革。因此，如何策劃和進行變革，這是每個企業都不得不面對的課題。認識到以下幾點，或許能為我們變革的成功增加幾分把握。
　　1．要有充分的物質和精神準備。首先，變革需要人力、物力、資金和時間的投入，沒有投入就沒有產出，而投入少了的結果往往是不會得到重視，也就談不上得到執行了。其次，變革是一個過程，開始帶給人的往往是痛苦，只有在經過痛苦的蛻變之后才會得到新生。成功需要堅持不懈的信心和毅力。
　　2．要講科學，實事求是、量體裁衣。變革需要從實際出發，弄清本企業所處的階段和現狀，在科學分析和總結的基礎上采用適合本企業的管理模式，而不是盲目套用所謂先進的管理方式和方法。
　　3．要抓住主要矛盾。首先，變革觸及到每個人的利益，不僅是企業所有者、經營管理者的事，也是全體員工的事，因此，得到全體員工的理解、支持和參與，對確保變革的成功是極其重要的。其次，變革最為重要的環節不是設計，而是執行，設計出的方案再有可操作性，如果沒有得到貫徹落實，也只能是“一摞紙”。
　　4．借助“外腦”，請專業咨詢公司。每個人都會蓋一座小木屋，但要蓋一座大廈，只能請專業的建筑設計師。首先，專業咨詢公司見多識廣，有多次變革的經驗。其次，專業咨詢公司站在客觀、公正的立場，容易發現企業中存在的本質問題。再者，專業咨詢公司能夠處理一些企業內部不好解決的問題。
　　變革是企業發展到一定階段后的必然選擇。愿我們的企業敢于變革，善于變革，在變革中不斷成長壯大。