01

　　問：什么是“以奮斗者為本”的HR體系

　　華為早期靠營銷，中期靠研發，現在靠管理，管理的核心是人力資源管理。

　　我自己對華為HR體系的總結是十二個字，前六個字是“用好身邊的人”：把你的下級用好，把你的平級用好，把你的上級用好，把公司內的人用好，把公司外的人用好，用好身邊的人。

　　后六個字是什么呢？做好利益分配，也就是分好錢，“不讓雷鋒吃虧”。

　　所以人力資源最核心的價值是這12個字：用好身邊的人，做好利益分配。

　　02

　　問：如何塑造“華為式”干部管理文化

　　干部管理培訓體系首先要有傾斜和導向。我們說火車跑得快，全靠火車頭帶，首先要給火車頭加滿油，讓貢獻決定回報作為公司的價值導向。

　　管理的管字，上面是竹字頭，就像一根毛竹，削的尖尖的，你工作沒做好，戳一下，工作沒做好，再戳一下。

　　毛竹下面是什么？是官，是你的上級，你的領導，在你工作沒做好的時候，用到毛竹戳一下，這叫管理。

　　其實我們還有一個詞叫治理，治理的治左邊是三點水，上善若水，右邊是個臺，要抬一下。

　　什么時候用治理？比如一個員工在簽了一個很大的單，他跟老板說我這個單我跟了一年了，今天終于我簽了5000萬，簽了！

　　這時候老板應該做什么？他應該親自下樓給員工開車門，然后說一聲“你辛苦了”。

　　用毛竹戳一下在管理學上叫X理論，老板給員工開車門說“你辛苦了”在管理學里面叫Y理論，什么時候用X理論，什么時候用Y管理，這是管理的藝術。

　　03

　　問：如何培養和管理能打勝仗的將領

　　首先要有一整套的選拔和培養機制，其中用得比較多的機制是“之字型成長”和“AB制角色”。

　　干部的之字型成長，也就是你在總部干一段時間，還得到海外去一下再回來。

　　關鍵崗位的AB制角色，干部的任命的考核是要以能不能多打糧食，或者能不能提高效率為標準。

　　管理的核心就是將個人能力提升為組織能力，將個人績效提升為組織績效。

　　用最優秀的人來培養更優秀的人，用優秀批量的優秀團隊的集體奮斗，來達到公司創始人所不能及的高度！最直接的例子就是用已經成功的一些管理層去培訓一些新來的管理儲備生。

　　04

　　問：怎樣建設科學的干部運用機制

　　首先要有一套完整的體系，要有推薦權，決策權和否決權，三權分立，這樣就保證了選拔的干部比較公正，而不會因為某一個人對某個領導關系特別好，可以提上去。

　　要有完整的任職資格體系，過一兩年都要重新評一下，任職資格體系，什么崗位需要什么什么樣的能力，在華為是每個兩年都要評一次。

　　在選人、育人、用人、留人和放人要有一整套的體系建設。首先選人要選對人，選錯人，你再培養是沒用的，人才是選出來的，而不是培養出來的。

　　首先選人，然后再把他培養，然后怎么去用？用人以后再怎么留人，最后那就要有策略地放人，放出去，還可以做合作伙伴，要有這完整的一整套的體系建設，體系建設平臺建設要很全。

　　05

　　問：如何通過利益分配鼓舞奮斗者

　　激勵是很重要的，就是能夠持續激勵奮斗者，那么激勵我們分精神激勵和物質激勵，也分長期激勵和短期激勵。

　　所以講華為做的比較好的方面，一個是分錢，把錢分的很到位，分錢，因為它工資比一般的企業比平均水平要高，96年的時候，深圳市的企業平均水平是一千塊錢，華為已經發6000元。現在深圳市應屆畢業生可能是五六千元，華為是一萬以上。

　　第二是分權，像華為的輪值董事長就是分權。

　　第三是分名，這三個如果一般的企業你做不到，還有些企業的辦法是分辦公室，把最大的辦公室分給空降的高管，老板自己坐小辦公室，讓他有一種榮譽感。

　　那么對于公司，工資是給能力，有多少能力拿多少工資，獎金是給貢獻，你多大貢獻，給多大的獎金，股票是給價值，機會給火車頭。

　　大家都知道2018年華為員工的人均收入是100萬，網上都有數據，還有一個數據，很多人不知道，華為人均貢獻的純利潤是多少？

　　華為每年的純利潤網上都有，2018年是593億，你把它除以18.8萬人，實際上華為的人均貢獻的純利潤是31.5萬，也就是131.5萬里面股東分的31.5萬都是少的，員工分的100萬才是多的。

　　我不知道現在中國的企業有多少是這么分錢的，應該是沒有。一般是這131.5萬股東要分到100萬，員工分31.5萬，是反過來的。

　　華為是這樣的，員工分得很多，這樣的華為才越做越大，越來越成功，越來越能夠從優秀走向卓越。