今天我們全面總結A集團戰略績效管理項目第一階段——績效診斷工作。績效管理診斷是戰略績效管理的起點，核心是“摸清現狀、找準問題、定位根源”，為后續戰略落地與績效體系優化筑牢基礎。不同于單純的“問題羅列”，專業的績效診斷需遵循“客觀、系統、聚焦”的原則，既要立足企業實際，也要結合行業規律，同時規避“視角局限”與“個人指向”，確保診斷結果的科學性與實用性——這也是南方略顧問組服務A集團的核心準則，更是我們本次診斷工作的行動指南。

　　一、績效診斷的核心原則與方法

　　績效診斷并非“盲目調研”，需遵循三大核心原則：一是客觀理性原則，摒棄主觀臆斷，以數據和事實為支撐;二是定性與定量結合原則，既通過訪談、觀察捕捉隱性問題，也通過數據對比挖掘顯性漏洞;三是聚焦戰略原則，所有診斷圍繞“戰略落地”展開，重點關注績效體系與戰略目標的匹配度。

　　結合A集團實際需求，我們采用“四位一體+內部研討”的診斷模式，全程扎根企業、貼合實際，不搞形式化調研，具體實操如下：

　　資料查閱法：系統梳理A集團戰略規劃、管理制度、績效數據、財務報表等相關資料，重點研讀干部管理制度、過往績效考評記錄、各部門職責清單等核心文件，全面掌握企業經營現狀與績效管理基礎，為后續診斷工作搭建基礎框架。

　　人員訪談法：堅持“全覆蓋、深交流”，分層訪談32位公司高層干部，覆蓋各核心職能中心與分子公司，多角度、多維度傾聽高層對績效管理的認知、困惑與建議，捕捉制度層面未體現的隱性問題——不同于泛泛而談的訪談，我們聚焦“干部履職痛點”“績效執行難點”，確保訪談內容真實、有價值，真正摸清管理一線的實際情況。

　　問卷調研法：設計針對性調研問卷，聚焦高層干部績效管理全流程，發放后回收有效問卷54份(27+27份)，采用匿名調查方式，最大程度降低員工顧慮，確保回收數據的真實性與可信度，量化員工對績效計劃、實施、評估、應用各環節的滿意度與認可度，精準收集共性問題。

　　案頭研究法：結合磷酸鐵鋰行業標桿企業(如湖南裕能)績效管理實踐，對比分析A與行業頭部企業的差距——重點對比績效體系與戰略落地的匹配度、激勵機制設計、過程管控模式等，為問題診斷提供切實可行的參考依據，避免“閉門造車”。

　　內部研討法：診斷過程中，顧問組根據調研進展，定期召開內部研討會，針對A集團高層干部績效管理現狀進行集中討論、深入分析，共同研判問題根源、梳理核心痛點，確保診斷結論全面、精準，不遺漏關鍵問題。

　　需特別注意：診斷過程中，因企業部分資料完整性不足、顧問組視角存在一定局限性，可能存在部分結論不夠完善的情況，我們已與A集團約定，將在后續項目推進中，結合資料補充與實踐反饋逐步修正;同時，本次診斷僅聚焦“體系問題”，不指向任何個人，全程規避“個人問責”，避免引發組織內耗——這也是A項目診斷階段，我們與A集團達成的重要共識。

　　二、A集團績效診斷全流程復盤

　　A集團績效診斷階段，顧問組嚴格遵循上述原則與方法，緊扣“高層干部績效管理”核心(干部管理作為人才管理的重中之重，其根本目標是建設管理梯隊、支撐戰略落地、激活組織效能、防范管理風險，是戰略目標實現的關鍵資源管理和組織能力建設的核心抓手)，開展全方位、深層次調研分析，形成“啟動-調研-研判-輸出”的完整診斷閉環，全程可追溯、可復盤：

　　調研啟動：明確診斷范圍(聚焦高層干部)、核心目標(找準績效體系與戰略落地的脫節點，破解干部管理與績效脫節難題)，制定詳細調研計劃，同步與A集團人力行政中心、總經辦等相關部門充分溝通，明確資料提供范圍、訪談安排及時間節點，確保調研工作有序推進。

　　多維度調研：同步推進資料查閱、人員訪談、問卷調研三大工作，重點收集A集團戰略目標、干部KPI設置、績效實施流程、評估結果應用等相關信息，同時重點梳理干部管理、績效管理的權責分配的現狀，全面掌握企業管理痛點。

　　分析研判：對調研收集的信息進行分類整理、去偽存真，從績效計劃、實施、評估、應用四個維度，結合A實際業務(研發、營銷、采購、制造等核心環節)，開展定性診斷與定量分析，不僅梳理表面問題，更深入挖掘問題背后的根源，尤其聚焦干部管理與績效管理的銜接漏洞。

　　結論輸出：形成完整的診斷報告，明確核心問題、問題根源，提出初步改進方向，同時如實說明診斷的局限性，與A集團約定后續修正機制，確保診斷結果貼合企業實際、具備可落地性，不搞“空泛建議”。

　　三、A集團績效管理核心問題診斷

　　通過系統診斷，結合行業數據對比，顧問組發現A集團高層干部績效管理體系存在“全流程脫節”問題，這些問題在同類制造企業(尤其是磷酸鐵鋰行業)中也較為常見，具體可分為四大模塊，每個問題均結合A集團實際業務場景，不搞“抽象表述”：

　　(一)績效計劃：戰略導向缺失，指標與價值脫節

　　核心問題的本質是“戰略未解碼到績效指標”，這是多數制造企業績效計劃的共性痛點——很多企業制定KPI時，僅關注“日常工作”，忽略“戰略重點”，導致績效指標與戰略目標脫節，無法支撐戰略落地。A集團作為磷酸鐵鋰行業頭部企業，當前正處于扭虧關鍵期，但績效計劃未能有效支撐“扭虧為盈、提升核心競爭力”的戰略目標，具體表現為：

　　1、戰略目標未深入解讀：A有顯而易見的、定性的戰略目標(如提升產品競爭力、拓展市場、控制成本)，但至今沒有被系統化、結構化地解讀為清晰明確的、定量的戰略目標，也未分解為3-5年的公司級目標，以及各職能中心和各子公司的年度目標，導致高層干部對集團戰略的理解不統一，績效指標設置缺乏戰略導向。

　　2、KPI設置缺乏戰略導向：由于沒有量化和分解公司的戰略目標，績效目標制定依賴營銷中心的年度銷量目標，推導采購、制造、財務等各部門的績效目標，導致各部門僅關注短期目標，無法有效驅動長期行為(如研發創新、上游資源布局)，與公司“高壓密產品放量、產業鏈一體化降本”的整體發展戰略脫節。

　　KPI偏離關鍵價值工作：部分KPI設置缺乏科學性，未體現“關鍵”要義，偏離A核心價值工作：一是某些部門的KPI設置多為常規指標，沒有反映部門的重點工作和難點工作(如研發部門未重點設置“新品量產合格率”“第四代產品研發進度”等指標)，該設置的沒設置;二是某些部門設置了與職責關聯度低的指標，難以操作和管理;三是需要相互密切協同的部門(如研發與生產、采購與研發)，未設置跨部門協同指標，無法牽引各部門以客戶為中心，齊心協力解決生產和經營過程中遇到的難題(如新品工藝驗證不充分、原材料與研發需求不匹配等)。

　　指標分解不清晰：未將集團戰略目標逐層拆解到各高層崗位，導致“戰略落地無抓手”，高層干部不清楚自身工作與集團戰略的關聯，出現“干工作與戰略脫節”的現象。

　　(二)績效實施：過程管控薄弱，協同與閉環缺失

　　績效實施的核心是“過程跟蹤、問題解決、協同推進”，若缺乏有效的過程管控，績效計劃很容易“流于形式”。同類制造企業常見問題包括：過程監督缺位、跨部門協同不暢、問題無法閉環等，A集團也不例外，結合其研發、制造、采購等核心業務，具體表現為：

　　過程監督與管控缺失：績效計劃制定后，未建立常態化跟蹤機制，沒有通過績效檢查、績效會議、績效反饋等方式，及時發現執行過程中的偏差——比如研發部門的新品研發進度滯后、制造部門的產品合格率波動、采購部門的原材料供應延遲等問題，未能及時被發現和干預，過程監督與管控成為一種形式。

　　問題閉環管理未形成：發現績效執行中的問題后，未能及時有效地識別問題、找出原因、提出改進措施，也未明確整改責任、實施步驟、完成時限、責任人和驗收人，無法驗證改進效果、總結經驗教訓，形成問題閉環管理，導致問題不能徹底解決，錯誤反復出現(如原材料質量不達標、設備故障頻發等問題，多次出現卻未能根治)。

　　跨部門協同存在障礙：不同部門之間出現績效偏差相互沖突時，沒有主導部門統籌權衡處理，主要依賴沖突的部門自行溝通協調，導致推諉扯皮、無人擔責和相互埋怨的現象——比如研發部門的新品工藝要求與生產部門的生產能力不匹配、采購部門的原材料交付時間與生產部門的排產計劃沖突等問題，長期得不到有效解決，不僅影響績效目標達成，還挫傷了團隊士氣，也制約了A產業鏈一體化優勢的發揮。

　　(三)績效評估：標準不統一，結果缺乏公正性

　　績效評估是“衡量績效成果”的核心環節，其公正性、科學性直接影響績效體系的認可度。同類制造企業常見痛點包括：評估周期不合理、數據口徑不統一、評估方式單一、等級分布不合理等，結合A實際，具體表現為：

　　1、評估周期不符合需要：A所處的磷酸鐵鋰行業，外部行業環境和市場環境急劇變化，各部門需要做出快速反應，同時公司內部存在大量必須在一定時限內完成或改進的重點工作和難點工作(如研發新品、優化生產工藝、拓展新客戶)，但當前采用年度績效評估周期，間隔時間過長，無法及時評判績效目標是否達成、及時實施績效改進，與企業經營管理實際需求脫節。

　　評估數據口徑不統一：績效評估中作為基本依據的某些KPI的完成數據，其來源沒有指定由哪個部門統計并統一提供，導致不同部門(如營銷、生產、財務)的統計口徑不一致——比如“產品合格率”“營收數據”等，各部門統計標準不同，形成了互不認可其他部門數據的現象，各說各有理，數據差異影響了績效評估的準確性，也導致A與行業標桿企業(如湖南裕能)的績效數據對比缺乏統一標準。

　　部分崗位以自評為主：部分高層崗位的績效評估標準以自定為主，評估時也以自評為主，主觀性較強，直接上級和橫向協同部門或同事沒有參與評估，導致評估者和被評估者既做運動員，又做裁判員，無法客觀衡量實際績效，可能導致評估結果失真，無法真實反映高層干部的工作成效。

　　績效等級分布較集中：績效評估結果集中分布在優秀和良好這兩個等級，呈現“你好我好大家好”的局面，并沒有真實反映公司和干部的實際績效狀況——出現“干部整體績效優良而公司績效一般(連續虧損)”的矛盾現象，既對真正績效優秀的干部不公平，也無法發揮績效評估的激勵與約束作用，與A“2026年扭虧關鍵年”的發展需求不相匹配。

　　(四)績效應用：激勵不足，改進機制缺失

　　績效應用是“激活績效體系”的關鍵，核心是“獎優罰劣、促進改進”，若績效結果與激勵、改進脫節，績效體系將失去核心價值。同類制造企業常見問題包括：激勵設計不合理、績效改進流于形式、績效結果與人才發展脫節等，A集團具體表現為：

　　績效激勵缺乏系統設計：一是激勵形式較單一，僅與績效薪酬和獎金掛鉤，未關聯到晉升、輪崗、培訓、問責、輔導等環節，不能滿足高層干部的多元化激勵需求，無法形成優勝劣汰的正向循環，難以整體提高干部的人才素質、人才密度和績效水平;二是激勵與結果脫鉤，干部的薪酬激勵、獎金分配存在“一刀切”現象，沒有區分個人和部門的績效貢獻，挫傷了績效優秀者和合格者的積極性——比如上游部門產出質量未達標，因情況緊急由下游部門處理解決，卻依舊由上游部門享受全部獎勵，未給予下游部門合理激勵，既變相助長上游部門后續質量不達標，也挫傷了下游部門干部的積極性;三是臨時激勵欠周密，部分應急式、臨時性的激勵措施被固化下來，短期內可能起到一定效果，但長期來看，影響了公司整體激勵的公平性，引發其他部門和崗位的攀比;四是約束機制有缺失，對績效不合格者，除了績效薪酬和獎金方面的負向激勵，沒有明確其他處理措施(如轉崗、降職、降薪或末尾淘汰)，難以形成獎優罰劣的良性績效管理循環，產生破窗效應，導致劣幣驅逐良幣，績效優秀和合格的干部逐漸喪失工作積極性和主動性。

　　績效改進未能有效實施：針對績效結果中未達標的KPI和關鍵任務，沒能按照“目標回顧、差距分析、問題識別、原因分析、措施制定、改進實施”六個步驟，有效地實施公司層面和干部層面的績效改進，導致績效水平難以提升——比如研發產品迭代滯后、采購成本居高不下、制造產能釋放受限等核心問題，未能通過績效改進形成有效突破，制約了A的盈利能力提升和行業競爭力鞏固。

　　(五)延伸診斷：績效問題背后的業務與管理短板

　　結合績效數據對比與定性診斷，我們發現A集團的績效管理問題，本質是業務與管理協同不足的外在體現，具體可從“績效數據對比”和“核心業務/支持活動痛點”兩方面進一步明確：

　　1、績效數據對比分析

　　公司績效對比：A集團與行業龍頭湖南裕能在近年營業收入、凈利潤對比中存在相當大的差距——湖南裕能作為全球磷酸鐵鋰絕對龍頭，2025年前三季度歸母凈利潤6.45億元，占行業盈利總額的60.85%，而A集團2025年歸母凈利潤為-4.46億元，雖同比減虧，但仍處于虧損狀態;不過兩者差距正在收窄，這也意味著A仍有較大的改進空間。

　　人效對比：近年人均營業收入對比中，A集團僅為湖南裕能的45%-60%;人均凈利潤方面，A集團持續虧損，而湖南裕能保持盈利，人效差距直接反映出A績效管理與人才管理的短板，也制約了企業盈利水平的提升。

　　2、核心業務與支持活動痛點診斷

　　績效管理的短板，直接導致A集團核心業務(研發、營銷、采購、制造)和支持活動(基礎管理、財務管理、人才管理、信息管理)出現諸多痛點，進一步制約戰略落地，具體如下：

　　基本活動(核心業務)痛點：

　　研發：產品迭代滯后(第三代產品虧損仍主導銷售，第四代研發晚于競爭對手，第五代推進緩慢)，研發方向分散(20多個項目并行缺乏聚焦)，跨部門協同薄弱，人才能力不足，導致產品競爭力不足，被湖南裕能拉開代差，行業地位從第一降至第二，研發投入與產出失衡。

　　營銷：客戶結構單一(比亞迪和寧德時代占比達60%，依賴度高，抗風險能力弱)，內部管理無統籌，激勵機制不合理，銷售定價策略不當，導致客戶需求波動直接沖擊營收，新客戶開發進展緩慢，客戶滿意度下滑。

　　采購：上游資源布局缺失，原材料(如碳酸鋰)議價能力弱，供應商管理粗放，與研發、生產協同脫節，庫存管理不合理，導致原材料成本居高不下(碳酸鋰占生產成本70%)，供應穩定性不足，影響生產交付。

　　制造：產能與銷售目標不匹配，設備老化、環保合規壓力大，裝備預防性維護不足，產品合格率波動，導致生產效率低、制造成本高，存在安全環保隱患，影響企業持續運營。

　　支持活動痛點：

　　基礎管理：無系統化、結構化的公司級戰略目標，目標制定邏輯倒置，組織結構權責不清，審批流程繁瑣，干部存在“等靠要”消極現象，導致各部門目標脫節，資源配置低效，運營效率低下。

　　財務管理：預算管理失效，資金集中管理不清晰，融資壓力大(資產負債率71.57%，高于行業均值)，成本管理缺失，投資決策不充分，導致資金使用效率低，財務風險積聚，侵蝕企業利潤。

　　人才管理：高端人才和緊缺人才引進困難，培訓不足，績效管理與薪酬激勵脫節，導致核心環節人才短板突出，員工積極性不足，人才流失風險高。

　　信息管理：信息共享不足，數據統計口徑不統一，信息化建設滯后(MES系統上線不達預期)，手工報表多，導致溝通成本高，決策缺乏可靠數據支撐，數字化轉型受阻。

　　同時，A集團干部管理與績效管理的權責分配也存在漏洞：干部管理的歸口管理單位未明確，人力行政中心與總經辦權責交叉，未建立專業的干部管理體系;績效管理方面，雖明確了董事會、總經理、總經辦的權責，但在實際執行中，各部門協同不足，導致績效體系落地受阻。

　　值得注意的是，在本次A集團績效管理診斷過程中，我們還采用了華為常用的TOPN問卷同步梳理出2026年A集團必須解決的TOP10核心問題，核心目的是為后續戰略設計與目標制定提供精準依據，確保改進方向聚焦關鍵、直擊痛點。其中，高管共識度最高、總提及頻次≥46次、直接影響企業生存與戰略落地的當務之急問題，可分為四大第一層級模塊。

　　(六)2026年TOP10核心必解問題

　　1、組織管理與人力優化

　　權責梳理：厘清職能中心與工廠、總部與分支機構管理邊界，強化跨部門/跨機構協作，打破部門墻，破解當前協同不暢、推諉扯皮的核心痛點。

　　人才保障：重點招募磷化工、研發等核心技術人才，完善技能培訓與人才梯隊建設;創新培訓模式，開展案例化微培訓與理論+實操相結合的培訓，搭建崗位技能矩陣，著力培養多能工，彌補核心人才短板。

　　激勵機制：優化薪酬與晉升體系，推行毛利提成、專項獎勵等差異化激勵模式;建立業務部門對職能中心的反向評價機制，進一步完善考核體系;切實保障異地辦公人員的社保與福利，確保駐地人員平等參與團隊建設，提升員工歸屬感與積極性。

　　2、研發創新與產品突破

　　新品研發：聚焦磷酸鐵鋰最新產品市場需求，集中研發資源加速新品量產與工藝改造，避免研發資源分散內耗;同時加強磷源相關技術布局，全力推進磷化項目技術落地，助力產品競爭力提升。

　　研發管理：建立“市場-研發”高效需求對接流程，積極引入行業先進工藝;推行可制造性設計(DFM)，在研發早期介入生產評審，提前7天告知試驗計劃并安排研發人員下沉基層參與試驗，打通研發與生產的銜接壁壘。

　　成果轉化：著力提升研發成果轉化效率，制定并輸出《量產移交標準作業包》，在中試階段指派專屬技術對接人提供駐場支持;推動碳技術部門與業務部門協同，對接海外專利與知識產權資源，強化核心技術保護。

　　3、市場與銷售優化

　　客戶拓展：重點拓展長期穩定大客戶，逐步降低對單一客戶的依賴度，提升企業抗風險能力;推動銷售部門共享新能源客戶資源，協助子公司對接潛在客戶，實現客戶資源高效利用。

　　銷售能力：打造“技術+商務”復合型銷售團隊，重點提升團隊議價能力與回款效率;建立科學的客戶信用評級體系，優化應收賬款管理，緩解資金周轉壓力。

　　品牌與定價：明確產品定價策略，結合賬期、支付方式等因素實行差異化定價，避免被動跟隨競品定價;參考上市公司標準，優化企業公眾號內容與視覺呈現，提升品牌形象與行業影響力。

　　4、供應鏈與上游資源布局

　　資源掌控：加快磷礦布局及礦權爭取進度，推動產業鏈向上游(磷礦/MAP)延伸，保障磷源穩定供應，為磷化項目順利推進提供堅實支撐。

　　采購優化：與核心原材料供應商簽訂長期合作協議，推行供應商分級管理模式，邀請業務部門參與供應商評價，提升采購質量與效率;建立原材料價格波動預警機制，協助相關部門完成備選供應商資質審核，降低采購風險。

　　供應保障：建立關鍵原材料安全庫存機制，著力解決原材料“卡脖子”問題;針對新項目關鍵設備與原料，提前鎖定資源，確保磷化項目等重點項目的資源供給，保障項目按期推進。

　　上述2026年TOP10必解的當務之急問題，均源于本次績效診斷的核心發現，與前文梳理的績效管理、業務運營痛點高度契合，既是當前A集團生存發展的迫切需求，也是后續戰略設計、目標制定與績效體系優化的核心依據，將貫穿整個項目推進全過程。

　　四、診斷結論與改進方向

　　(一)核心診斷結論

　　結合A集團診斷結果、行業對比數據及實際業務痛點，核心結論如下：A集團績效管理體系未形成“戰略-績效-激勵”的閉環，核心短板在于“戰略導向缺失、過程管控薄弱、應用落地不足”，且與干部管理、業務管理深度脫節;同時，績效管理的漏洞，進一步加劇了核心業務的痛點，導致企業盈利水平、人效、行業競爭力均落后于頭部企業(如湖南裕能)，無法有效支撐“2026年扭虧為盈、鞏固行業地位”的戰略目標。

　　需特別強調的是，這些問題并非A集團個例，而是磷酸鐵鋰行業中部分企業在規模化發展過程中，面臨的共性管理難題——宇恒電池等行業標桿企業，正是通過完善績效管理、強化過程管控、優化激勵機制，實現了從“手工作坊”到“高端制造標桿”的轉型，這也為A的改進提供了可借鑒的經驗。

　　(二)通用改進方向

　　結合A集團實際與行業經驗，通用改進方向可總結為四點，兼顧“體系優化”與“業務落地”，確保可執行、可落地：

　　強化績效計劃的戰略導向：將公司定性戰略目標，系統化、結構化解讀為定量目標，分解為3-5年公司級目標及各部門、各高層崗位的年度目標;優化KPI設置，聚焦核心價值工作，補充跨部門協同指標，確保績效指標與戰略目標、業務痛點深度綁定，讓戰略落地有抓手。

　　完善績效實施的過程管控：建立常態化跟蹤機制，通過績效會議、績效檢查、績效反饋等方式，及時發現執行偏差;建立問題閉環管理機制，明確問題整改的責任、時限、步驟和驗收標準，確保問題得到徹底解決;明確跨部門協同的主導部門，破解推諉扯皮難題，提升組織協同效率。

　　統一績效評估標準：結合業務特點，設計差異化評估周期(如研發、采購等部門采用月度/季度評估);明確績效數據的統計部門和統一口徑，確保數據真實、可比;優化評估方式，增加上級評估、同級評估的權重，減少自評主觀性;優化績效等級分布，體現差異化，充分發揮評估的激勵與約束作用。

　　深化績效結果應用：構建系統化激勵體系，豐富激勵形式，將績效結果與薪酬、晉升、培訓、輪崗、問責深度綁定，做到“獎優罰劣”;完善約束機制，明確績效不合格者的處理措施，形成良性循環;建立常態化績效改進機制，結合績效結果，針對性解決業務與管理痛點，推動績效水平持續提升。

　　(三)A集團專屬改進重點

　　結合A“扭虧為盈、提升核心競爭力”的戰略目標，重點聚焦三大方向，優先破解核心痛點：

　　理順權責分配：明確干部管理的歸口管理單位，厘清人力行政中心與總經辦的權責，建立專業的干部管理體系;強化總經辦在績效管理中的統籌作用，明確各部門績效職責，確保績效體系落地。

　　聚焦業務痛點優化績效指標：針對研發、采購、制造、營銷等核心業務的痛點，設置針對性KPI(如研發部門的“新品量產合格率”“研發進度”，采購部門的“原材料成本控制”“供應商合作深度”，營銷部門的“新客戶開發數量”)，推動績效指標與業務改進深度綁定。

　　強化數據支撐與數字化建設：統一績效數據統計口徑，完善數據統計機制，為績效評估提供可靠支撐;加快信息化建設，優化MES系統應用，減少手工報表，提升管理效能，破解信息不對稱、溝通成本高的難題。

　　本次績效診斷，我們全程扎根A集團、實事求是，不回避問題、不夸大痛點，所有結論均基于真實調研數據、行業對比及企業實際業務場景，目的是找準戰略落地的“攔路虎”，為后續績效體系優化、戰略落地提供切實可行的支撐。后續，我們將結合A集團的反饋，持續完善診斷結論，推進改進方案落地，助力A實現“2026年扭虧為盈、鞏固行業地位”的戰略目標。