對于成長型企業，在解決生存問題后，在業務發展方面已經初步形成持續穩定的盈利模式，但往往感到發展有些力不從心了。集中體現在：公司創始人自身已經成為公司發展的瓶頸；公司管理水平嚴重滯后于公司業務發展速度，制約公司業務的發展。

　　成長型企業模式分析

　　通過對眾多企業的觀察，成長型企業模式可以用四維模式來總結：

　　創始人居于成長型企業模式中心，創始人的言行舉止都將投射到成長型企業的業務模式、人員模式和管理模式方面。

　　業務模式是成長型企業的盈利模式，是公司利益相關者的交易結構、價值創造與分配方式。它的存在和發展壯大，關鍵在于能夠建立明確的業務模式，包括準確的行業和競爭定位、獨特的業務系統和管理資源能力、清晰的盈利模式、逐步穩定的自由現金流結構和潛在巨大的企業價值。

　　人員模式涉及公司員工引進、員工構成和員工激勵等內容。對于企業，在業務模式相對穩定后，公司需要而且有能力引入并培養大量的人員，來支撐公司業務的快速發展和管理迅速提升的需求。

　　管理模式主要涉及公司管理體系的建立、執行與評估，為公司業務發展保駕護航，包括戰略明晰、財務管理、信息化建設等。

　　成長型企業的成長煩惱

　　創始人窘境是造成成長煩惱的關鍵。這通常是由于創始人自身管理思路、能力等自身的限制使得難以適應公司發展階段的要求，“頭”（業務模式）重“腳”（管理模式、人員模式）輕現象嚴重，即業務模式相對成熟，但管理模式和人員模式嚴重滯后，難以適應業務發展要求。

　　創始人窘境集中體現在以下三個方面：

　　業務獨大 VS 并駕齊驅 創始人精于捕捉市場機會、發展業務，忽略或抵觸管理提升，導致公司業務獨大，管理混亂或失控。

　　沖鋒陷陣 VS 幕后英雄 創始人習慣作為市場和業務先鋒，親自參與，無暇顧及或不愿意培養團隊、建章立制，導致業務發展后繼無人。

　　獨享業績 VS 共享成果 創始人不愿意將公司發展成果惠及到公司骨干員工，導致核心人員大量流失。

　　業務誘惑

　　成長型企業的現有業務已達到一定的規模，并且初步在行業中建立了相對穩定的地位，會面臨著大量的機遇，且具備一定的實力來進行業務拓展。通常很多企業難以克制做大的沖動，陷入成長陷阱。這集中體現在三個方面：

　　專業縱深 VS 多元發展 公司發展到一定規模后，通常面臨著如下選擇：繼續在現有專業領域做強，或進入其他領域做大公司業務。原因是：公司在發展壯大過程中，形成傲慢心態，堅信憑著以往成功經驗，在任何行業會取得成功，盲目進行擴張；缺乏有效制約創始人的機制和科學決策機制。

　　業務發展 VS 管理提升 很多成長型企業業務快速發展，但各種問題層出不窮，公司上下忙于救火。原因是創始人急于發展業務，不愿意暫時犧牲業務發展速度來提升管理和業務發展質量。

　　業務創新 VS 標準復制 很多成長型企業不斷進行業務創新，很少總結現有業務經驗并進行復制。

　　人員動蕩

　　為了適應公司快速發展要求，公司需要大量從外部招聘普通員工和引入職業經理人，公司人員數量迅速增多，空降兵與新人、管理人員與業務人員之間沖突會加劇。體現在三個方面：

　　個人英雄 VS 群體英雄 創始人仍喜歡在一線沖鋒陷陣，不愿意將業務發展交給下屬。創始人仍扮演專業人士角色，忽略團隊培養和建設；創始人不相信在沒有其參與的情況下員工能夠出色完成任務；公司創始人不能容忍失敗，不愿承擔相應的成本。

　　自我培養 VS 引入人才 大量引入外部人員，造成現有人員與外部人員的沖突。公司發展前期忙于發展業務，缺少精力和資源來培養內部人才；現階段公司已經具備良好的財力和行業知名度，能夠引進優秀人才；同時，外來人才可以拿來就用，減少培養成本。

　　同甘共苦 VS 共享成果 公司發展壯大后，老員工待遇未明顯改善，導致老員工離職；新員工薪酬明顯高于老員工，導致后者不滿。

　　管理短板

　　對于成長型公司而言，隨著業務范圍擴大、跨地域經營、公司規模變大，管理通常是其自身發展的短板，嚴重滯后公司業務發展，并成為公司發展的瓶頸。這集中體現在：

　　粗放管理 VS 精細管理 公司管理部門所開展的工作都是基礎性工作，如人員招聘、薪酬發放、財務報銷、財務記賬等；仍采用創業初期的粗放式管理；管理部門不受重視，投入資源有限；管理部門負責人專業性不足。

　　直接管理 VS 間接管理 公司跨地域經營，在外地開設分公司；同時管理層級增多，授權他人管理，極易出現管理混亂和失控。公司制度與流程體系不完善，管理空白和人為操控余地大；未建立有效的異地業務監控手段和方式，信息化建設滯后，導致管理不透明。

　　文化稀釋 VS 文化保真 大量引入外部人員，公司文化被稀釋。文化建設與宣貫力度不夠；公司創始人和高層未率先垂范，貫徹公司核心價值觀。

　　成長型企業煩惱化解之道

　　可從以下四個方面取得成效：

　　自我突破，化解創始人窘境 企業不同階段，對創始人能力要求不同，創始人應主動進行自我突破。若不愿意承受自我突破的痛苦，應主動進行角色轉換，淡化專業人角色，強化管理者角色，控制好創業者角色。

　　堅持專業化，拒絕業務誘惑 對于成長型企業，應該集中力量和資源沿著專業領域做強；總結現有經驗，形成規范、系統的業務操作規范，進行推廣復制；公司創始人投入精力和時間來培養核心業務人員，使之能夠獨立帶領公司業務發展，讓自身有更多時間和精力來思考公司發展方向。

　　提升管理，消除管理短板 強化公司制度與流程建設，形成規范化、系統化的管理要求和制度，減少管理空白，并加強對公司制度執行的監控、升級管理。

　　在人力資源管理方面，除了招聘、薪酬發放、新員工培訓外，需要逐步建立起系統化職位與職級體系、全面績效考核體系、兼具內部公平和外部競爭力的薪酬體系。

　　在財務方面，除了日常財務報銷、會計記賬外，應加強預算體系、投融資管理、財務分析和財務督查與審計建設。

　　變革薪酬激勵，減少人員動蕩 對成長性企業，注入新鮮血液是必須的，但需要建立有效的管理體系，整合公司原有人員和新人力量，建設凝聚力高、戰斗力強的團隊。如：適時引入職業經理人，充實管理和業務力量；加強創業員工的培養，為其發展提供充足的機會，妥善處理老員工與空降人員的關系。

　　總之，為了持續健康、穩定的發展，成長型企業需多措并舉。創始人自身突破是重點，管理提升是關鍵，團隊建設是保障，業務標準復制是基礎。