“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害。”——任正非

　　國內多數企業還停留在“配多少人，干多少活”的階段，并在任用人時，習慣性將學歷、工齡、社會職稱等作為薪酬的考量因素，但事實證明，這樣的薪酬制度不僅不能為企業增加效益，還制衡了企業的長遠發展。

　　反觀華為，實行的是基于崗位責任和價值貢獻的分配體系，建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。

　　任正非：薪酬制度是公司的血液

　　一、以崗定級：建立職位和職級的關系

　　針對以崗定級，華為做了兩件事情：

　　第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等；

　　第二，對職位序列進行評估，評估的重點在于職位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等。

　　做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。

　　二、以級定薪：界定工資范圍

　　華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：

　　對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個帶寬里面進行工資調整。

　　在同一級別里面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。

　　由于不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩定性。

　　三、人崗匹配：人與崗位責任的匹配評估

　　員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。

　　人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。

　　四、易崗易薪：關注職級和績效

　　易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。

　　晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間里面，具體數額也取決于員工的績效表現。

　　降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應的職級工資上限或者以下。

　　總結下華為的薪酬制度，最大的特點就是“分灶吃飯”。

　　華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間，而加薪是以人員編制和人均效益為基礎。

　　為此，根據華為的“分灶吃飯”，得出計算公式如下：

　　總加薪包=（預算銷售額）×（基線比例）—（上一年的薪酬包）—（新增編制的薪酬包）

　　在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，加薪空間就會比較大。

　　在獎金分配上，華為避免了集體吃“大鍋飯”的行為，這種“不平衡”向高績效者傾斜，績效優秀的員工和一般員工的獎金差距在4-6倍之間，并強制規定大部門要有5%的人員獎金為零，以鎖住差距的原點，激活員工，牽引員工不斷追求高績效。

　　中小企業學習華為“分灶吃飯”的要點如下：

　　1、KSF增值加薪法。員工和企業共贏的薪酬分配模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

　　2、易崗易薪，能升能降。不是說易崗的同時即作出相應的薪酬調整，而是設計了一個考察期，尤其是針對干部晉升，如華為是經過90天考察合格之后才會調整工資。

　　3、任職資格跟薪酬等級表有相對應的關系，通過任職資格的評定，觸發調薪機制。

　　4、薪酬制度的靈活應用。可參考因素是公司的經營情況和外部市場薪酬水平。