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組織變革咨詢 | 如何解決組織變革中“牽一發而動全身”所帶來的問題

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時間： 2023-05-30 瀏覽人數： 0

摘要：

　　對于組織變革的發起者來說，常常是空降兵、一把手、董事長、部門負責人、某項目成立后的項目經理。
　　
　　也有可能是一批人，這一批人都是公司管理層，甚至是公司高管團隊。他們在接受某一管理理論后，覺得對自己的企業很有幫助，于是，他們打算進行組織變革。
　　
　　“
　　
　　可是，企業真的準備好了要變革嗎？
　　
　　員工準備好了嗎？
　　
　　”
　　
　　對于董事長來說，企業的效率是最重要的，企業的長期利益是大于短期利益的。
　　
　　但是，對于總經理來說卻不是這樣。對于總經理，企業的短期利益更急迫，因為本年度如果贏利不足、或贏利太少、或虧損，都有可能直接導致他的下臺。
　　
　　所以，作為企業主的代理人，總經理往往并不會選擇著眼于長期的項目，甚至在無意中會忽略掉長期利益項目。從長遠來看，有些企業則比較有利于長期利益——例如，由于一部分國企的管理班子在無過錯時，大多不會換總經理，除非總經理自己主動離職。
　　
　　而若總經理具備長遠觀念，或是他打算進行變革的試驗，他都有可能會發起組織變革。
　　
　　組織變革必然是會涉及企業文化變革的。因為流程的不同、變化的持續性、穩態的被打破，所以，企業文化也必然要適應持續的變革。
　　
　　一家弱小的企業在創業早期，它常常會被生存問題所困擾，因此，這家弱小的企業實則是不會太關注文化建設、變革管理之類，雖然變革管理也是很重要的一件事。
　　
　　“船小好調頭”也是說的變革，對于小型企業來說，變革可能是每個季度的事。
　　
　　一旦企業的生存不是主要問題之后，員工的數量就開始膨脹—— 三個部門因為事務繁雜，部門負責人要求拆分部門，管理人員希望自己的事業做得越來越大，希望手下的兵越來越多，于是，企業逐漸由缺乏自信朝向過度自信方向發展——畢竟，前面的成功經驗多次證明了管理團隊決策的正確性！
　　
　　一家企業有如“一年四季”：
　　
　　春天時，為了生存而奮斗，積極向上；
　　
　　夏天時，如日中天，員工紛紛以自己的企業大且強而自豪——管理人員期望自己有辦公室越大越氣派越好。開始講檔次、講品味。
　　
　　可是，既往的成功經驗，恰恰是企業失敗的源頭，也是變革的最大阻力。（以前，我們用這一套，就成功了，為什么要改變方法呢？）
　　
　　秋天了，企業也開始忽視外界的氣溫已開始下降了，忽視外部，只關注自己的一畝三分地，不再重視顧客的投訴與不滿了。只要顧客不是強烈反應，就當作不存在，基層員工發現上級不重視顧客，也開始隱瞞不報，只報喜不報憂，以免自己成為“被殺死的報信人”（報喜訊者得重獎，報噩耗者死）。于是，企業的發展勢頭減緩了，雖然仍在發展，但明顯地，更多的競爭者（跟隨者）已經在侵蝕公司的占有地盤了，而公司高管根本不知道。
　　
　　冬天了，公司的訂單大幅下跌，生意明顯不如往年。
　　
　　公司中的管理人員意識到出現嚴重問題了，開始著手補救。一些體質強的、文化變革成功的企業則可以活過這個冬天，成功地迎來第二年的春天——員工積極工作、效益逐步提升！一個新的循環又開始了。
　　
　　對于一個組織來說，組織（管理人員）如何看待 “員工如何看待他們與組織變革之間的關系”這一問題至關重要。
　　
　　對于“組織變革”比較熟悉的管理人員是不會犯以下10個錯誤的：
　　
　　1、假定人們首先是以組織利益為重的。
　　
　　2、假定人們是希望理解組織變革的“內容”和“原因”的。
　　
　　3、假定人們參與變革是因為變革帶來的好處。
　　
　　4、假定人們接納變革是因為他們相信他們的領導者會作出正確的決策。
　　
　　5、假定人們大多會選擇成為“影響變革的建筑師” 。
　　
　　6、假定組織是理性運作的系統。
　　
　　7、假定組織傾向于吸收系統性變革。
　　
　　8、假定組織是進行價值導向運作的。
　　
　　9、假定組織是可以通過“短期領導”影響“長期的系統性變革”，畢一功于一役。
　　
　　10、假定組織是可以在不引起系統內部沖突的情況下實現系統性變革的。
　　
　　其實，對于變革領導者（承辦者）、變革代理人、分析師、變革倡導者而言，事實恰恰是這10大假定的反面。
　　
　　01
　　
　　1、事實上，既得利益者從本能上就會抵?變革——為什么要變革？我現在的收益不是好好的嘛！你這樣變來變去，會嚴重傷及我的利益的！
　　
　　“我反對變革”這是既得利益者的最直接的反映。
　　
　　而如果部分得利者、無既得利益者都反對變革的話，變革領導者等人就應該反思自己的溝通力度、溝通次數、溝通效果。
　　
　　一般來說，很多管理人員會選擇培訓、內部刊物、座談會、無邊界溝通會等作為切入點，通過暴風驟雨般密集的思想導向、輿論導向、高管關注點、公司最近的熱門話題等讓全體員工收到正確的信息。
　　
　　人們當然會首先以個人利益為重。少部分利他主義者在這時，也可能是因為自己可能會獲得名氣與地位之類，也會顯得不那么“以個人利益為重”。
　　
　　對于管理人員的啟示：引領變革的人們，其邏輯思維應該是“變革能給員工帶來什么益處？”而不是以自己的邏輯為中心，想象全體員工會自然而然地以公司利益為重的。
　　
　　02
　　
　　2、員工往往會漠視組織變革的原因，并不是因為他們真正是想去漠視—— 恰恰是變革發起人等沒有將正確的變革信息、變革邏輯觀念灌輸給員工。
　　
　　大多數員工并不關心組織變革的內容與原因（帕特森，1997），他們只希望了解自己如何從中受益。
　　
　　因為變革發起人強制必須要執行，所以，員工不得不去應付差事般地去應對，而不是積極參與，除非他們明確這一變革給他們帶來切實利益。
　　
　　而變革是存在風險的，變革未必能成功，對于這種無法進行承諾的變革，員工當然有理由予以忽視，而這種忽視卻會進一步提高 “變革失敗的機率”。
　　
　　對于管理人員的啟示：溝通代表著“編碼”“信息傳遞”“解碼”這一過程，而且是雙向的。因此，溝通者應該意識到自己的編碼與聽眾的解碼可能是使用不同的密碼本的，這樣的話，溝通的有效性就應該得到重視。變革發起者若以為使用紅頭文件，或口頭表達單向通知了信息，就以為全體員工應該聽明白了，那是大錯特錯。
　　
　　溝通故障最常見的原因就是：
　　
　　1）溝通者忽視溝通的有效性。
　　
　　2）溝通的編碼錯誤—— 錯用了“發出信息者”的密碼本，而忽視了“接受信息者”的密碼本。所以，溝通發出者應該使用聽眾能聽懂的信息傳遞方式。小教室培訓是一種有效的溝通方式（25--35人效果最佳，太多人效果下降）。
　　
　　3）誤以為“接受信息”=“理解信息”。這是錯誤地選擇了 “信息的傳遞方式” 。
　　
　　4）其他
　　
　　管理人員應該找到溝通障礙產生的原因，并爭取解決之。
　　
　　上下一心，萬事可成。
　　
　　同時，管理人員應該重視舉證的責任。管理人員應該充分證明：每一位員工對于組織變革的重要性、他們的職責為什么會在很大程度上決定了變革的成敗。讓員工覺得他們很重要，這也是管理人員日常管理職責之一，在變革時期亦然。

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