零缺陷復制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運營及贏利模式
　　（揚思卓教授、揚書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯撅宏著連載）
第二章 　零缺陷復制模式
　　有了零缺陷基因，就邁開連鎖經營的關鍵一步。如何保證零缺陷復制？我們還需要“七劍絕殺”——七種連鎖復制的模式：統分衍生式、自由組合式、特許加盟式、直營延伸式、定點布局式、資本擴張式、品牌擴張式。
　　第一節 統分衍生式
　　一、關于統分衍生式
　　企業是一個組織系統，由諸多要素組成，這些要素包括了企業的內部因素與外部因素。一般而言，企業運轉正常的時候，內外因素就會是協調有序的。一如人的身體，五行協調百病不生，但當五行不調的時候，身體的有些部分變得虛弱了，于是疾病也就趁虛而入。當然企業系統遠沒有人體構造這么精細，人都有生病的時候，企業也會有“生病”的時候，不過有的病重一些，有的輕一些，有的可以致企業于死地，有的經過治療就可以康復。企業的“治療”，實質上也就是企業內外各種因素統分整合與衍生新的有利于發展的因素，使之由不協調走向協調的一個過程。
　　連鎖企業也同樣是這樣一類組織系統，是企業內外各種要素構成，這些要素之間通常情況下是和諧的，但正如機器一樣運行時間長了，總會有一些磨擦，有一些沖突，這些能量經過一段時間的積聚以后，就要釋放出來，這些能量的釋放就會使企業產生各種不協調，阻礙企業的前進，也就是“生病”了。這個時候連鎖企業怎么辦？——進行基因的統分與衍生！
　　這種方式，我們在這里就形象稱之為統分衍生式：連鎖企業是由企業內外各種要素組成，這些要素就是企業生物體的“基因”，參照生物統分衍生模式，去掉不利生存發展的基因，保留良好基因，吸納優秀基因，衍生出新的零缺陷基因。應用于連鎖經營企業，對適合的企業連鎖發展的因素進行發揚，對不適應企業發展的東西予以剔除，同時引進外部新因素，然后對這些內部資源進行全面的重新組合，形成一個全新連鎖企業經營實體。
　　統分衍生式的實質就是對連鎖企業可利用資源全面重新整合，形成全新經營實體，即統分、再生的結合，具有揚棄與吸納并形成經營新體系的鮮明的特征。
　　首先，剝離原有的不良資產和剔除企業劣質資源。在企業的長期運作中，由于歷史的一些原因或經營上的失誤，產生一些不良資產，這些不良資本產，附在企業體上就像毒瘤一樣，會不斷地擴大、侵占企業體中原本良好的資產。如果這些資產不切除，企業就難以健康發展，甚至可能最后走向死亡。企業在運作還會產生一部分劣質資源，這種東西像雞肋一樣，只會讓人們花精力去“啃”，營養幾乎沒有，正是存在這種東西，企業要配備一批人財物，使企業無法專注于具有核心競爭力的項目。因此在重組的過程中，不良資產和劣質資源都是要大刀闊斧砍掉的，否則整合后，仍無法形成新的競爭優勢。
　　其次，拋棄落后的管理經營模式。在統分衍生中，很重要的一點就是留下優質資源，包括實物資源、精神資源等；去掉劣質資源，如不良資產、落后管理方式等都是該去掉的。落后的管理經營模式一方面無法調動員工的積極性，導致效率低下；更重要的一方面是落后經營方式不能給顧客提供更合適的服務、不能充分滿足顧客的需求。這就是為什么過去幾年人們一直說百貨業已夕陽西下，就是因為當年的百貨業態陳舊、管理方式都跟不上市場的要求。相對而言，超市的敞開式、自助式、靈活多變的促銷活動，加上連鎖發展的模式的確給顧客以全新的購物體驗，因而新業態就迅速占領了市場至高點，百貨業就在沖擊下不斷潰退了。所以，落后的管理經營模式不拋棄，新模式就無法運用，那么重組的效果就要大打折扣，甚至不得不要面臨失敗的結局。
　　第三，吸納外部要素。統分衍生除了要拋棄以外，也要吸收更多的養分性質的基因，所謂“吐故納新”。連鎖企業在進入統分衍生的時候，通常還需要引進技術、資金、先進經營方式、經營理念等物質與精神層面的要素，以加強原來經過揚棄以后，企業可能出現的虛弱的體質。正是通過外部的因素增強企業的“體質”，讓其不至于在連鎖運作過程中因體質虛弱可能導致的“虛脫”。
　　第四，整合企業發展的要素，形成一個全新運營模式。剔除了企業發展的不良要素后，就要著手對留下的企業內部及外部資源進行重新整合；同時吸納外部優秀基因后，也要與原有資源進行重新整理，合理配置。重組內外部因素的同時，要對企業發展需要的要素進行重塑、構建，包括組織形態、經營形態、管理手段、網絡系統等方面，形成企業連鎖經營的優勢資源，確定企業連鎖經營核心競爭優勢，并形成全新運營模式，包括形成一個新組織形態、新的企業文化、新經營方式等。去掉不良基因，保留健康基因，吸納優秀基因，發展優秀基因，形成一個全新優良母體，完成統分衍生的過程。
　　二、統分衍生的功用
　　統分衍生通過對連鎖企業的內外部資源進行重新整合后，形成一個全新組織與經營形態，在內外部資源整合的時候，連鎖企業的資源得以迅速組合，推動連鎖企業迅速轉型、轉制，走上現代連鎖的發展道路。因此，統分衍生是企業走上連鎖經營發展之路一種快捷實用的方式。
　　第一、統分衍生模式有利于加速品牌擴張。統分衍生連鎖依據市場變化發展必然趨勢和本質規律，必然提升、轉換企業經營主題概念，賦予企業影響市場、號召市場的新經營內涵。根據市場與顧客需求的變化，提升、轉換經營主題，形成全新經營模式，形成新品牌，給消費者以全新消費體驗，必定形成對市場的新號召力，加速品牌擴張。
　　第二、統分衍生模式有利于實現規模效益。以企業現有資源為載體，廣泛吸納社會資金、人才、信息、技術創新經營理念和管理制度管理資源，促進企業資源構成新組織網絡、管理網絡、信息網絡等。網絡的構建是連鎖企業不可缺少的，連鎖就是通過企業網絡來實現統一管理、統一采購、統一配送及信息共享等，并以此實現規模效益。
　　第三、統分衍生模式提升連鎖發展的能量。統分衍生解決企業經營的動力和壓力因素，提高企業資源使用效率，促進資金良性循環。重組對企業資源配置、經營目標與方向等一系列要素重新調整，減少各種可能導致的成本、風險失控現象，促進企業的良性發展，增強體質，提升連鎖發展的能量。
　　第四、統分衍生模式形成全新經營理念，提升企業經營文化，形成連鎖擴張戰略意識，推動企業快速發展擴張及綜合價值的超值遞增。
　　第五、統分衍生模式為企業向現化連鎖方向發展保駕護航。統分衍生可以明晰企業產權關系，優化企業產權結構，促進企業產權構成合理化，為企業向現化連鎖方向發展保駕護航。
　　總之，統分衍生模式的發展成功，意味著連鎖企業就踏上現代連鎖發展快速干線。
　　三、統分衍生運用條件
　　在連鎖的統分衍生過程中，不是說要隨便砍掉一些項目、盲目套用某些知名連鎖企業的經營方式，或是拉郎配式地將幾項資源硬性組合在一起，組成一個新的個體，然后再起個名字，掛個牌子，喊幾聲口號就行的。如果過程如此簡單，那就不會出現那么多企業合了又分。重新組合后將會出現不是令企業再生，就是令其陷入新的困境的兩種情況。事實上，統分衍生的模式是企業重新組合與再生的一個復雜的過程，它的成功需要一系列條件：
　　首先，有發展統分衍生模式的誘因。企業發展程中，可能出現各種問題，比如管理機制、經營管理方式落后，或者是資本的不足等等，這些問題的出現，就會制約企業的發展，發展到一定階段后，就好比把小病養成大病一樣，再不動手術，可能就會出現生命危險。西安西果集團就是隨著環境的變化，原有的經營模式矛盾暴露無疑。又是資金緊缺、又是運營模式落后，已成了西安當地一個大包袱、一個大困難戶，到了不進行手術就只有破產這一條路可以走了。
　　統分衍生的戰略模式就是對企業一個大手術，該切的切，該移植的移植。如果是經營手法落后，就考察新模式，引進新方法；如果資本不足，就要尋找新的資本因素。所以，重組是要有前提的，而不是因為想重組就重組，因個人想法改變而濫施手術，那就成庸醫，是要出人命的。
　　同時，統分衍生式改造還得有相當的內外部環境因素推動。企業內部環境而言，首先企業要還值得重組，不至于爛得沒有再造價值了，真的病入膏肓了；其次，內部應該還有積極推動變革的因素存在，包括人的因素與技術因素等；企業外部環境是否有相應允許企業進行剝離資產等方面的政策，同時是否有資本及技術因素愿意進入企業參加改造等。這些內外部因素加在一起才有了進行重組基因的可能，否則就成了一廂情意，或者又是典型的拉郎配了。沒有這些條件進行改造，以及重組后效果如何都是非常值得懷疑的。
　　四、統分衍生運作方法
　　統分衍生是要有條件的，同時更是要有方法的。首先、統分衍生不是簡單的加減法，而是揚棄與吸納后企業的重生。重組基因是有原因的，重組過程也很復雜的，不是簡單的加減法，不是說切掉一塊再補上一塊，然后縫上幾針就可以了的。它意味著吐故納新，應用先進經營管理技術，實現信息資源、物質資源和能量資源的整合和優化，從而進行系統優化，使各要素協調發展，形成企業的新的能力集合體系，實現組織競爭力的整體提高。
　　其次，統分衍生不僅是“殼”的重新裝配，更是內部管理流程、經營方式的重大變革。統分衍生意味著持續創新。對于企業這樣一個經濟組織系統而言，重組實質上就是資源、能力、文化、業務等系統要素及其相互關系發生一系列重新整合，這實際上就是創新。作為創新，除了對“形”更要對“神”進行創新改革，組織形態改變只是完成了重組基因第一步，如何使基因之間的聯系不只是簡單的對接，而要使之融為一體，對內部的管理流程、經營方式進行全新的再造就不可省略了，通過這種再造以后，可使基因之間聯系不再是松散的，而是有機的。因此，統分衍生是一個從外而內的全新變革，是一個由“形”到“神”的融合過程，這是一個持續再造的過程。
　　再次，統分衍生不僅是物質層面的再造，也是精神層面再造。過去幾年，企業重組很多只是停留在表面，即是物質層面的物質對接，沒有再深入到企業精神、企業文化再造的層面上來，因此可能從表面看又多了一個龐然大物，其實不過“黔之驢”罷了。作為統分衍生，是連鎖經營企業的一個重生過程，因此對其改造，就必定要從物質表面深入到精神層面上去，對企業文化、企業精神進行重塑，讓文化、精神塑造和物質改造融合在一起，形成一個整體性再造。
　　統分衍生的實質就是企業的再造，在通向連鎖發展的道路上，再造企業是可能的，也是經過嘗試可行的方法，只要運用得當，就可以將企業推上連鎖快速發展高速公路上。西安西果連鎖商貿有限公司就是這樣重生的。
　　西果的重生
　　西安西果連鎖商貿有限公司（以下簡稱西果）是2001年初西安市果品副食公司改制組建的股份制公司。西安市果品副食公司的前身是原西安市果品公司剝離主管業務和資產后的一個空殼企業，業務嚴重萎縮，背負著1457。5萬元的沉重包袱，是西安市供銷社系統的特困企業之一。為了徹底改變企業的困境，西果領導班子進行多年的改革探索認識到，應該對企業進行一場深刻的、觸及產權的變革，進行大膽創新，采用全新的經營理念和經營方式，企業才能有機會通過重組基因變革獲得重生。根據當時西安的現實情況，作為西北大型城市，連鎖經營方興未艾。經過深入的市場調查，天津的“家世界”、臺灣的“好又多”以及西安本土的“海星”等相繼在此開辦了多家大型超市、連鎖分店，大賣場的市場競爭十分激烈；同時西果人發現便利連鎖店的發展有著較大的市場空間，而西果又具備發展便利店連鎖的優勢。西果人認真學習了東部省、市供銷社發展連鎖經營特別是“蘇果”的先進經驗，看到了市場競爭不僅是“大魚吃小魚”，更是“快魚吃慢魚”，結合西安的市場特點和西果自身的條件，經過反復研究，決定以發展便利連鎖店為突破口，拋棄原有不適應歷史發展經營管理方式，引進現代經營方式，“批零組合，連鎖經營，規模競爭，擴展生存空間”，決意走出一條振興企業的路子來。
　　首先，整合公司原有網點、人員及資金等資源。將已承包和出租的5個門店收回，取消單店的法人資格，組建有限責任公司，實行股份制，員工交納一定的股金，與企業共擔風險，把職工的利益與企業緊緊連在一起。
　　其次，深入調查，市場重新定位。在認真調查分析了西安的市場結構和消費群體后，尋找市場消費的薄弱環節，確定了“你大(大超市，大賣場)我多(網點多)、你多(商品多)我便(購物便利)”的發展策略，把企業發展定位在便利連鎖上，避其鋒芒，見縫插針，不在中心區城 爭高低，不在單店規模上比大小，選擇次干道、居民小區、城鄉結合部發展便利連鎖店，以門店多、方便居民消費取勝，走通過擴展網絡形成規模的路子。當年建成便利店20個，營業面積一般為100-200平方水，有1500-5000個品種，都是居民日常生活必須品。營業時間根據居民消費特點，早開門，晚關門。沒有多長時間就在西安市場打開了局面，成為西安連鎖業界的一匹“黑馬”。
第三，強化內部管理，標準化運營。按照現代連鎖經營管理的需要重新組建了組織機構，并按照連鎖經營統一采購、統一配送、統一價格、統一核算、統一標識、統一管理、統一服務規范的管理原則，重點抓了商品統一采購和進貨，嚴把進貨關，不僅建立了配送中心，還成立了由公司領導和采購、配送、市場三個環節組成的商品管理委員會，杜絕假冒偽劣商品上柜，確保“西果”的信譽和生命力。
　　第四，建立全新的用人機制。西果打破了用工終身制，實行人員競聘上崗。按部門工作特點、職責設置考核項目，向社會公開招聘。通過公開、公平、公正的競爭，能者上，平者讓，庸者下，使員工的就業觀念得到更新。他們還致力于創立企業文化，提出了“為民、利民、取信于民”的企業宗旨和“顧客至上、誠信服務”的服務理念，倡導“團結、苦干、敬業、創新”的企業精神，向管理干部提出警言，向員工灌輸“不屈不撓、艱苦創業的精神，團結苦干、奮發向上的拼搏意志，激勵西果走向輝煌”的意識。利用《西果簡報》激勵先進，鞭策后進。企業文化的創立，增強了員工的凝聚力。
　　第五，實施“農產品進超市”戰略。為了更好地體現供銷社為農服務的辦社宗旨，積極同全省各市，縣供銷社企業洽談合作，引進各地有區域特色的農產品，打入超市。韓城供銷社的“太史”牌花椒、寧強縣供銷社的“羌笛”牌壓縮木耳，散裝木耳已進超市銷售，還有更多的農產品正在積極引進。
　　第六，樹立誠信服務形象。西果以“為民、利民、取信于民”為宗旨，提出“消費者利益高于一切”的服務要求，向顧客承諾“西果無假貨，件件請放心”。同時，突出便利店特色，為顧客提供多方面的服務。例如，免費提供打氣筒，租賃雨具，提供開水、針線包，電話預約，免費送貨上門等等，受到了顧客的好評。
第七，狠抓品牌經營。公司十分重視品牌注冊登記工作。目前已擁有兩個品牌，一個是“鐘樓”品牌，主要用于系列冷飲食品，已獲得西安市著名品牌稱號。再一個是“西果”品牌，除作為便利連鎖店的統一標識外，主要用于自己加工的土特產，干鮮果。
　　通過運用連鎖經營統分衍生的經營方式，使企業煥發了生機，西安西果連鎖商貿有限公司呈現出快速發展的勢頭。截至2002年底，西果已擁有連鎖網點40個，其中，直營店36個，加盟店2個，加盟子公司1個，下設2個加盟店。年銷售額超過2000萬元，躋身于西安地區便利連鎖企業前列。“西果”人還計劃通過2002-2005年這三年的努力，網點總數達到200個，銷售額突破1億元，實現利稅700萬元，網點銷售額、利潤同步增長，力爭在五年內使西果成為陜西省內最大的便利連鎖企業。
　　西果經過統分衍生式的改造，運用重組基因的揚棄與吸納的辦法，成功剝離企業不利于企業發展的落后經營方式等因素，成功引進連鎖經營等先進的基因，同時整合企業內外部資源，形成“鐘樓”與“西果”兩大品牌，使企業成功再造成功。因此，西果集團從一個瀕臨破產的西安供銷系統的特困戶變成一個現代化的連鎖經營企業。它的成功體現統分衍生基本特征與方法：
　　首先，轉變思想，面對現實，在困難中尋求機會。第一是，企業的重組來自于西果人思想轉變，他們知道唯有以變才能應變，知道等是等不來好日子的，等只能繼續做“特困戶”。所以，當困難擺在西果人面前時候，他們不僅全面考察當地市場，還遠赴東南沿海，向“蘇果”等一批先進零售企業學習經驗。第二是，在現實中求變。西果人看到承包制、出租面店只是守業待斃的辦法必定會被時代淘汰，而同時企業內產權機制等各方面均非常混亂，管理落后。因此在考察后，他們決定進行一場觸及產權的變革，建立股份制企業，形成現代企業制度。
　　其次，吐故納新，變招出擊，推動經營管理方式全面轉變。原有的承包租賃的經營方式在開放改革初期是卓有成效的，但隨著市場經濟的進一步推進，這反而成了企業進步的障礙。西果人在認識這點后，經過考察先進的流通業經營模式后，斷然停止這種方式，引進連鎖經營方式，同時引進便利店的業態模式，全面采用 “批零組合，連鎖經營，規模競爭，擴展生存空間”連鎖經營發展戰略，開始全面的經營模式創新與業態創新。
　　第三、整合外部資源，準確定位市場，創建知名品牌。西果在認真調查市場后，尋找到市場的薄弱環節，確定了“你大我多，你多我便”的戰略定位。同時，實施“農產品進超市”的戰略，充分發揮其原有資源優勢，使商品經營上更富有地區特色。如此一來既便利又有特色，很快使之打開當地市場。
　　如果重組到這里，應該也可以算成功，但如果沒有下一步就是美中不足了。因此，西果人更進一步，啟動名牌發展戰略，形成了“西果”與“鐘樓”兩大品牌，同時嚴格進貨渠道管理，成立商品管理委員會負責貨品質量，保證“西果無假貨，件件請放心”，另外開展服務品牌創建，形成良好的便民、利民、親民形象，大增強品牌號召力。這樣一來，重組的質量就大為提升，并且真正深入到“神”的層面。
　　第四、實現從組織機構到企業文化的重生。西果的統分衍生，最初應該從組建股份公司開始的，按照連鎖經營統一采購、統一配送、統一價格、統一核算、統一標識、統一管理、統一服務規范的管理原則，形成與此相適應的先進組織形態，如此一來，企業完全按現代零售連鎖業的模式來組建機構，使企業有活力管理更有力，員工更有動力，連鎖擴張的步伐因此也邁得迅速而堅定，可以說實現組織重生。如果重組止于這一步，那就是膚淺的，西果人的統分衍生更進一步的、更為徹底的。他們立足服務業大力開展企業文化建設，從服務文化著手，形成“為民利民取信于民”服務理念，建立起一套有零售連鎖業服務特色的企業文化。實現企業組織的物質與精神層面的重生。
統分衍生是連鎖發展的一種很重要的模式，他是通過揚棄企業中不利于連鎖發展的因素，保留有利于發展的基因，同時吸納外部的有利因素，形成一個全新的組織經營模式的過程。這個過程是連鎖經營企業一個從組織的物質層面到精神文化層面的全面重生的過程。
　　第二節、自由組合式
　　一、何為自由組合式？
　　我國城市的零售商業從上世紀90年代以來，也開始向大型化、現代化和連鎖化的方向發展，出現了一大批大型的現代化百貨商店和大賣場，出現了許多正規連鎖和加盟連鎖的超級市場和便利店。這種大型連鎖的企業的存在，不斷在采購渠道上、價格競爭上沖擊中小企業，并且在進一步擠占小企業的生存空間。著名的咨詢公司麥肯錫在一份關于中國零售商業的報告中指出：在未來的三五年內，零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%將由國家級零售巨頭控制。未來會否如此，姑且不論，但規模經濟的主導未來發展是必然的，而目前國內和情況是，在許多行業上，許多企業規模仍然較小，競爭力不足，在巨頭們的擠壓下，在分銷渠道所占的份額越來越小，客觀上也給分散經營的中小零售店鋪帶來了很大的競爭壓力。中小企業也希望通過擴張、連鎖來形成規模，通過做大來做強，但更多的是限于資金實力，無法直接開設直營店；有些則想用特許連鎖的方式開展連鎖經營，這樣就不需直接投入大量資本，好是好，但又苦于品牌知名度等原因，特許經營也就無法開展。難道就一定等到原始資本積累到可以看直營店才開始連鎖，真的就沒有其它出路了嗎？——事實并非如此，自由組合式的連鎖發展方式就解決了這類中小企業連鎖經營模式問題。
　　自由組合的連鎖方式是指，一批有所有權獨立的店鋪或企業為了提升競爭能力，為抵御其他商業巨頭的擴張，自愿組合，形成一個采購聯營組織與管理指揮總部。由管理指揮總部統一采購、統一銷售計劃、統一帳務處理等，以實現提高流通效率，獲得規模效益的目的。這種自由組合的連鎖經營方式最早出現在美國，現在在日本發展得非常成功。我國目前隨著市場成熟度不斷提高，經濟發展對規模要求越來越高，中小企業聯合的要求也越來越強烈，因此自由組合的市場環境條件，也就存在并逐漸成熟了。
　　自由組合式的連鎖相對其它連鎖形式而言，是自愿組合的，所以自由度相對而言比較高，容易結合也容易分離，可以說是達到了進出自如的程度，特點非常鮮明：
　　首先，所有權、經營權獨立。在自由組合連鎖的方式里，各個自由加盟者之間的所有權、經營權是獨立的。他們是因為一種共同的需要，比如可能由于強敵入侵，為抵御強敵組成一個聯盟。國美電器在對外擴張的時，在許多地方比如天津、深圳，都遇到過當地家電商場自主聯合起來組成松散的聯盟，這種也是自由組合的一種模式。但這種組合，并沒有犧牲各企業主的對店鋪的所有權與經營權。
　　其次，成員實行單獨核算。成員之間雖然進行統一的帳務處理，但是各企業主之間仍然是獨立核算的個體，仍然是自負盈虧的。因此在財務上，自由組合式保持了相當大的自由度。
　　第三，組織設立一個總部。為了經營管理的方便，經過各發起人提議會成立一個總部組織，這種組合視成員的要求而定，既可以是控制能力相對較強的組織機構，也可以是虛擬的，只是起到聯絡作用就可以了。因此，不管是松散還是緊密型的，總歸是有一個總部組織。
　　第四，共同合作、統一采購、統一管理、聯合行動。自由組合的成員在保持獨立性的前提下，通過協商自愿聯合起來，共同合作、統一采購、統一管理、聯合行動。正是這樣才能發揮到連鎖經營的規模效應。自由組合也只有通過這幾個統一，才能實現渠道的競價能力，通過提高銷量，以此增加訂貨量來降低采購成本。
第五，共同分享合理化的規模經營利益。自由連鎖以上所做的一切，都是為通過規模發展來降低成本，提高效益。因此，自由組合式在連鎖經營中除去成本以后，所得的收益各企業主或店鋪之間是可以也是應該分享的。至于分享的額度，就要視總部組織的控制能力以及分配的方式，如總部控制能力強，用于未來戰略的資金必定相對較高，分配就相對較少。
　　二、自由組合式的功用
　　自由連鎖是一種自由程度相對較高的連鎖組織形態，它對中小企業的生存大有助益。通過發展自由組合連鎖，既不會損害中小業主所有權與經營自主，又可以分享到連鎖帶來的規模的效益。在我國這種整個產業進行重大轉型與調整時期，自由組合的模式對于中小型企業的成長，有著非常積極的意義與作用：
　　首先，有利于中小商業企業的保護與發展，形成合理的商業結構。從社會需要的角度來看，中小商業企業的存在是必不可少的，它可以靈活的經營方式和同消費者的貼近性來滿足消費者的特定需要，同時也是解決社會就業和保持社會穩定的重要途徑。所以，不少國家都有對中小商業企業的保護政策，如日本在1962年就成立了中小商業振興委員會，1973年還制定了《中小零售企業振興法》，對中小商業采取了切實的保護措施。歐洲一些國家也規定大型企業企業周末不準營業，以為中小零售企業留出市場空間。而對中小商業最有效的保護和支持，是應當提高其自身的競爭能力。發展自由連鎖，通過橫向聯合，形成規模優勢，應當是提高中小商業企業市場競爭能力的有效途徑。所以，隨著我國大型零售商業發展對中小商業壓力的增大，積極推進中小商業走自由連鎖的道路是十分有意義的。
　　其次，有利于中小商業企業的規范管理，提高經營水平和經營質量。中小商業企業有其經營靈活性較強的優點，但大多數企業的經營管理水平并不高。而在現代市場競爭中經營管理水平對于零售企業市場競爭力的提高是至關重要的，因為較高的管理水平可改善企業在消費者心目中的形象，并降低其經營成本。自由連鎖通過規范成員店經營行為，實行統一采購，配送，定價和促銷的做法，就能有效地改善中小商業企業的經營管理，提高其經營質量。不僅能使其更好地滿足消費的需要，也能提高其自身的經營效益。
　　再次，有利于提高中小商業企業體質，增強商業企業的總體抗衡能力。中國加入WTO后，商業領域面臨著全方位的對外開放，而國外商業集團或商業企業的進入，將對我國商業企業，特別是中小商業企業帶來很大的沖擊。從上海的情況來看，已經進入的一批國外商業企業對國內商業的沖擊，首當其沖波及的是中小零售商業。因此，面對挑戰，我國中小零售商業更應當通過自由連鎖的方式來增強自身體質，提高總體抗衡能力。有人曾經說，中國面對國外企業的挑戰，最有競爭力的除了勞動密集型產品，就是分銷密集型產品。原因是國外企業不可能一下子在中國建立起覆蓋廣泛的分銷網絡。而中小商業企業如果能實現自由連鎖，就可以依托其分布廣泛的連鎖網絡優勢，形成對國外企業的抗衡的能力，而若不能盡快實行連鎖，則可能因勢單力薄而被國外企業各個擊破。
　　第四，自由組合連鎖有利于整合中小企業商業資源，提高資源利用社會效率。據有關方面的統計，在2000年，上海注冊資金在100萬以下的中小商業企業占商業企業總數的90%以上。如此眾多的中小企業，要規模沒有規模，且經營管理夠不上好的水平，卻占著很大部分的社會商業資源。當然，這其中有部分可以通過加盟的形式加以整合，但更多的則還是要通過自由組合來加以整合。整合后，從形態上變單體為一個整體，在經營管理得以統一起來，對社會資源利用程度可以大提高，同時服務水平也可以得到提高。由此提高社會整體資源的利用效率。
　　三、自由組合的四項原則
　　發展自由組合式的連鎖經營，可以大大提高其社會組織化程序，提高其經營管理水平，同時也整合了商業資源，提高了商業社會資源利用效率。那么，為了保證自由組合的連鎖經營優勢充分發揮，自由組合式的連鎖經營還要考慮以下四項原則：
　　（1）、共同原則。在自由連鎖經營中，總部及連鎖分店必須積極地開展共同行動，在總部全心全意對分店進行聯合、支援、指導的同時，連鎖分店也應積極與其配合，確保共同行動的進行。此外，自由組合的各個體之間所有標志系統、媒體推廣等都應該是統一配合，共同推進的。
　　（2）、利益原則。自由連鎖總部依靠與連鎖分店結合獲得組織利益，總部的責任在于確保連鎖分店的利益。因此，總部應在以組織形式獲得利益的同時，以培養人才、加強物流系統、信息系統等進行戰略性再投資的形式，償還給各成員店，以繁榮連鎖分店，強化連鎖經營系統。
　　（3）、調整原則。在自由連鎖活動中，應尊重各連鎖分店的營業范圍，但這并不否認營業范圍內各連鎖分店彼此之間的有效競爭。因為，有效的競爭會給連鎖分店帶來活力，增強其競爭力。但是，應盡可能調整各連鎖分店彼此之間的過分競爭。
　　（4）、為社區作貢獻的原則。努力滿足顧客需求，是自由連鎖組織的戰略。各連鎖分店應樹立為所在地區居民服務的思想，掌握當地居民的需求及其變化的情況，并及時將信息反饋給總部，在總部的支持、配合下，盡可能的滿足顧客的需求和愿望，使連鎖分店成為社區不可缺少的設施。能滿足本地區顧客的需求，使居民滿意，是連鎖分店繁榮和發展的基礎。
　　四、尋找自由組合式的道路
　　目前，國內發展自由連鎖的條件基本成熟了，有眾多的中小商業需要整合，并且面對著國內各商業的巨頭的挑戰，而且在政府方面也在積極研討如何處理自由組合連鎖的需要解決的問題，以及在產業政策上支持中小企業的聯合。因此，在這種市場條件日益成熟的情況下，又應如何開展自由組合式的連鎖發展呢？根據目前國內市場的特點，參照國際成功的方法，自由組合連鎖通過以下方式進行擴張：
　　首先，從企業外部環境上尋求推動方法。主要有三種途徑來推動。一是政府的推動，政府應大力支持中小零售企業實行自由連鎖。從目前中國的國情特點來看，政府在推動改革方面的作用還是很大的。而且，由于我國目前的中小零售企業，特別是私人經營的零售企業對連鎖經營的認識還是非常不足的，所以在現階段，政府推動對于發展自由連鎖經營也是很重要的。從國外來看，日本自由連鎖發展得非常好，這同日本政府的支持和推動是分不開的。日本1966年在政府的推動之下，成立了日本自由連鎖協會，日本政府還給自由連鎖企業發放15年償還的長期低息貸款，并從稅收、設備更新和營業場所選擇等方面稅款積極扶持自由連鎖的發展，從而使日本的自由連鎖得到了迅猛的發展。
　　二是要尋求行業帶動，促進中小零售企業實行自由連鎖。行業協會往往也可以成為推動自由連鎖的重要力量。這可利用對協會成員企業的知情優勢和對成員企業的影響力和號召力，來促進中小零售企業實行自由連鎖。如百貨、食品、煙草、酒類等產品型的行業協會，個體經營者協會等身份型的行業協會，以及區域型的行業協會等都可能起到這樣的作用。以行業性社會組織帶動的自由連鎖可以使零售主導型的，也可以是批發主導型的，甚至有可能是第三者（如行業協會的派出機構）主導型的。
　　三是要造輿論宣傳，引導中小零售企業實行自由連鎖。目前中小企業實行自由連鎖的積極性不高，可能同新聞輿論沒有進行這方面的宣傳和引導有關。從中國企業的特點來看，對新聞輿論的導向作用還是十分看重的。從正規連鎖發展的歷程可以看到，新聞宣傳對連鎖經營發展的輿論導向發揮了很重要的作用。因此，在明確了自由連鎖發展對于推動社會經濟發展的重要作用的前提下，應加強對于自由連鎖的輿論宣傳。使中小零售企業感到這是一個社會廣泛認同的經營形式，這樣就能促進現有的中小零售企業主動聯合起來，走自由組合連鎖的道路。
　　其次、批發企業牽頭，組織中小零售企業實行自由連鎖。在國際上，自由組合的連鎖方式一般有兩種形式：一是企業間自發性組合；一是批發型企業為主導進行自由組合。自由組合模式從我國目前的情況來看，由中小零售企業自發組成“零售主導型”的自由連鎖組織難度比較大，因此可以考慮采用批發牽頭的“批發主導型”自由連鎖的形式。在此，可考慮由某些以中小零售企業為主要供應對象的批發企業出面，組織其基本的客戶群體，建立統一的采購機構。根據各零售企業的要求，實行聯購分銷，調劑余缺；進而發展為統一形象，統一經營的、比較規范的自由連鎖系統。這樣做，對批發企業和零售企業都是有利的，應當會得到有關企業的響應。因為，根據我們的調查顯示，大多數中小零售企業還是愿意聯合的，但現實是——沒有一家愿意出來牽這個頭，個中原由可能是擔心“同行相斥”。而在這種情況下，由他們共同的供貨商——批發企業來牽頭組織自由連鎖，也許就是最合適的。例如，日本最初的自由連鎖就是作為區域性零售商的共同進貨機構而建立的。
　　再次，建立自由組合組織的內部經營、管理溝通體系。自由組合的連鎖為了經營管理的需要，還是應該有一個總部組織。通過總部組織實現統一采購、統一店面督導、統一的銷售促進手法等經營管理任務，并且以此實現各分店之間的有效的信息的交換與資源共享，從而進一步實現成本降低，令各加盟企業主能夠分享到更多的利益。真正實現連鎖經營通常做大來做強的目的。
　　自由組合在國內尚有許多需要完善的地方，因此，目前我國自由組合的連鎖經營方式尚處在探索階段，在政策上、組合形式上都有許多問題有待進一步探討。雖然如此，還是有一些企業邁出嘗試的勇敢步伐，其中北京7家連鎖企業和6家投資企業結成戰略聯盟組建首都商業連鎖集團股份有限公司，就是一個值得借鑒的成功案例。
　　從自由組合走出來的首連集團
　　2001年，國內外零售巨頭紛紛進入北京市場跑馬圈地。特別是沃爾瑪宣布進京開始其拓展步伐，引起首都零售業界的嚴重不安。在北京這個大都市里，尚無一個零售連鎖企業可以進入中國連鎖前10名。在內外資的擠壓下，在做大做強的思路指導下，經過北京市商委大力撮合，2001年11月，北京供銷合作總社、北京新燕莎集團、二商集團、東方泰達資產經營公司、物美集團、宏潤投資經營公司、城市之光商業有限公司7家連鎖企業和中國華潤總公司、市國有資產經營公司、西單友誼集團、匯源飲料食品集團、富基旋風科技公司、中國商業服務網6家投資企業結成戰略同盟，組建了北京商業旗艦店——首都商業連鎖集團股份有限公司（簡稱首連集團）。
這13家商業企業聯合組建的首都商業連鎖集團股份有限公司，是一個自由組合的戰略聯盟，該項目入股資金總額近10億元人民幣，各類加盟店500余個，建立公司總部組織機構，由蒙進暹出任總經理。首都商業連鎖集團以超級市場和大型綜合超市為主力發展業態，同時大力發展折扣店、便利店等其他業態。集團將立足北京，輻射周邊地區，加速規模擴張、業態延伸和跨區域經營，力爭五年內，店鋪數量發展到1500余個，銷售額突破200億元，進入全國連鎖超市的前列。
　　首連集團的組建，就是一個典型的中國式自由組合模型。它是由于北京的商業競爭態勢日益激烈，沃爾瑪的進駐又加了一把火。因此，北京當地的商業機構急了，不要說與世界巨頭對抗，就是國內的領跑者對比，也沒有絲毫優勢可言。由此，在北京本地商業形勢的推動下，商委擔當了這次自由組合的牽頭人的角色，起了相當關鍵的作用。從案例的發展前前后后都貫穿著符合國內情況自由組合的基本思路：
　　首先，外部競爭環境的加劇，需要通過做大來做強。首連集團如果沒有家樂福、上海華聯與聯華的進入，如果不是沃爾瑪也要來京城分一杯羹，可以設想，這個組織必定是難產的。正是國內外的巨頭進入，才震動這些原本是當地的佼佼者，在與巨人相比之下，無論從數量還是質量他們都顯得十分渺小。如果以小我去迎戰巨人，很明顯就是雞蛋碰石頭。因此都同時想到聯合，想到在“強”之前要先“大”起來。
　　其次，政府牽頭的強大外部力量的推動。這種組合不同一般的聯合，而是京城的豪華陣容，因此有一個強有力的推動協調者可以說成敗的關鍵之一。順應形勢要求，商委作為政府的代表出現在本次自由組合中了，擔當起這個中間人的角色。事實也證明，沒有這個強有力的中間的人出現，這個組合的規模必定是要比現在要小得多，甚至成功可能性都值得質疑；當中間人出現以后，這個組合的形成速度大大加快了，因而在沃爾瑪進京簽約儀式舉行的那天，也就是首連集團成立之時。
　　第三，整合零散行業內部資源。首連集團的成立，實際上就是整合了北京商業資源，就是了改變北京商業相對分散、分區分隔小的商業形勢。它的任務就是形成一個貫通整個北京的商業集團，打破區塊分隔的不利于大商業發展的局面，一掃京城商業資源分散的不利因素。首連的出現，實際也基本將當地幾個大的零售商業集團的資源全部集中起來了，形成一個大的商業集團，有各類加盟店500余個，并且計劃要5年內銷售額達到200億，逼近國內老大的位置。經過組合，在數量上發生巨大變化，是一變成了十三，布局上也由分區分隔變成大商業網。形成任何一個巨頭都不能小視的新組織。
　　通過自由組合模式整合企業、擴大規模是連鎖企業做大做強的一種途徑，也是一個大方向。雖然，后來首連集團在運營過程中還存在許多問題，但自由組合整合企業資源發展連鎖的方向是正確的，特別是對于國內許多中小企業而言，這種整合方法有利于企業快速成長，有利于在對抗零售巨頭中取得相對的主動地位。特別是通過規模經營迅速帶來的規模效益，是原來個體經營所無法創造的，可是效益是可以分享到的。更主要的是，企業還保有經營上、所有權上的相對獨立。所以，這種方式在國際上極為盛行的。
　　在國際上，自由組合的連鎖組織類型一般為兩種：一種是以零售為主導型，另一種是以批發為主導型。從多年的實踐來看，似乎批發為主導型的自由連鎖顯示了更為強大的生命力。日本、歐洲和美國等發達國家所采取用的也是以后者為主。雖然不同年代的自由連鎖活動也有著不同的特征，但其自由連鎖組織在支持中小企業特別是零售企業發展方面一直起著不可估量的作用，并且今天還在形成增長趨勢。美國是這方面的一個成功典型。美國自由連鎖的核心做法是自由連鎖經營總部作為后勤支持系統將眾多單體零售店組織化，形成自由連鎖共同采購、進貨的基礎，從而使不能與大店競爭的中小單體店，通過自由連鎖的組織化，大大地提高了單體店經營的競爭力。例如，建于1982年以批發商為主導型的加州自由連鎖食品配送中心，就是自由連鎖經營成功的企業案例，中心是以組織商品、面向獨立經營的單體超市門店開展以食品為主的共同配送的業務。中心實行的是共同配送，實際是商品的社會化配送。這個自由組合的連鎖經營組織是在與直營連鎖經營的斗爭中成長起來的。他們把自己置于“為使獨立零售店能戰勝直營連鎖店而進行選址、業態開發、價格戰略、促銷技術、援助零售、信息系統開發、網絡構筑”等環境之中，通過批發配送企業的系統支持職能，以聚焦整合連鎖企業立足主業經營資源，解決獨立經營的單體店因規模小、投資短缺而不能實現低成本經營的問題，解決了批發企業自身在市場上的占有份額，增強經營的競爭力，也同時也實現了有限資源合理利用的社會效益。
　　日本也有許多成功案例。日本CGC自由連鎖集團是日本著名的自由連鎖經營的集團，設立于1973年，資本投入為5。2375億日元，從業人員為298人，總部年銷售為5105億日元。在全國擁有區域總部8個，加盟企業數為257個公司，有加盟店3140店，加盟企業年總銷售為3。47兆億日元。它是通過強化商品計劃供應，依托總部強大功能，面向單體獨立面店配送大量的商品，并且大力扶持其零售經營管理活動。它的經營特點包括：一是商品戰略；二是物流活動；三是支持店的經營活動等。
　　國外的自由組合的連鎖形態相對國內要成熟。就美日而言，日本發展得要相對成功一些。這原因有很多，其中一點和美國人個人思想較日本人要嚴重，日本的社會組織思想較重，比較容易形成一個組織，在組織中生活。雖然有差別，但基本原則與運作模式都是一致的。
　　其一，都有一個總部組織形式。都是通過總部組織來完成各項協調與組織工作，通過總部來支持分店的經營管理事務。美國加州連鎖中心如此，日本CGC自由連鎖也如此。都是有一個總部的組織形態，來實現各個自由加盟企業主之間的經營管理上各類問題。
　　其二，都是通過統一配貨、統一標志、統一銷售等統一形式來實現規模經營，產生經營效益的。連鎖的目的，在于通過不斷增加自身的體積在更多占有空間，并且在更大空間里獲得更大的利益，無論美國還是日本，都是通過統一將零散個體組織成一個規模組織，增大體積，與更大商業巨頭競爭，形成整體規模效應，先立于不敗之地。
　　其三，各成員分享規模化收益。自由組合形成新規模比以前更大的組織，就會在銷售總量得到提升，從而進貨成本就可以得到降低，并由此進一步推動銷售增加，收益進一步增加。但這些收益是屬于全體成員，由全體成員共同分享。
　　總之，自由組合模式的連鎖形態是一種組織性的業態創新，對于相對弱小的企業來說，可以通過靈活的經營戰略，通過自由組合，將分散在流通各環節的經營資源有機整合，加以科學運作，提高各自的投資效率，再通過有效地運用自由組合的連鎖流通體系，以增加返還的附加價值，使所得利益由生產、批發、總部、加盟店與消費者共享。
　　第三節 特許加盟式
　　一、疾行中的特許加盟
　　一份題為《2002年中國連鎖商業發展報告》的資料提到，特許經營正在穩健疾行中。這真是一語總結了特許加盟連鎖經營的發展情況。近幾年來，特許經營在我國獲得了蓬勃的發展，以特許加盟經營的方式擴展業務的組織數量不斷增多。除了一些國際知名的大型特許組織相繼進入我國市場開展業務、擴展體系之外，一些本地企業也開始認識到特許經營的優點，逐步探索著以此種方式拓展業務，發展壯大自身。在我國，真正以特許經營方式開展業務的公司可以說直到上世紀90年代才出現。雖說一些國際著名的大特許組織，如麥當勞、肯德基等在80年代中后期相繼進入我國開展業務，但當時它們主要以建立合資企業而不是出售特許權的方式進行的。
我國特許經營的發展，大致可分為兩個階段，即起步階段和快速發展階段。第一個階段為的大致時間是從1984-1992年。在這段時間里，主要是外國的大特許組織以合資或獨資的方式進入我國市場，但嚴格意義上的以出售特許權為特征的特許業務則基本上沒有。在這一階段，國外的特許組織實際上是試探性進入中國市場，積累經驗，為以后開展特許業務做準備；與此同時，我國的一些企業也逐漸接觸到特許經營，并開始進行以特許方式開展業務的初步嘗試；也有一些企業由于在擴展中遇到了一些問題，或是獲得了一些經驗，也在其以后的經營中采納了一些與特許經營相類似的做法，如天津的狗不理包子、上海的榮華雞等即是如此。
　　第二階段是從1992年到現在。在此階段，特許經營有了較大規模的發展：其一、國外特許組織開始以特許方式開展業務，其中香港的華潤集團，自1992年開始，已在深圳開設了數十家特許分店。世界著名的特許組織International Dairy Queen也已在華開展特許業務。7-11便利店在經營了十多家直營店之后，已經開始出售特許權；其二，國內許多知名品牌在學習國外先進經驗也逐漸開始進行特許加盟業務，并且進入了快速發展時期。像國內上海華聯、聯華、蘇果已經在開設直營店的同時開放了特許加盟的業務。并且加盟店的在銷售額上已經占有了一定的比例。
　　究竟特許加盟有何特別之處，能夠吸引如此多企業開發運用這種連鎖模式？
　　特許加盟也稱合同連鎖、契約連鎖，是一種以契約為基礎的連鎖方式。主導企業把自己開發的商品、服務和經營系統（包括商標商號與企業象征的使用、獨有經營技術、非專利技術、營業場所和區域）以契約的形式授予加盟店在規定區域內的經銷權和經營權，加盟店對店鋪擁有所有權，但經營權集中于總部，加盟店必須交納一定的營業權使用費，并承擔規定義務。根據管理深度不同可以分為幾種不同模式：
　　幾種不同管理深度的特許加盟經營模式
　　特許加盟經營是連鎖經營的一種模式，以經營權的轉讓為核心的連鎖經營。根據特許方對受許方管理深度的不同，分五種特許模式：一是產品分銷特許，即只是作為產品商存在。二是產品分銷+企業CIS一致特許，這種模式就更進了一步，在售賣特許方的產品的同時要使用特許方的統一的企業識別系統。三是產品分銷特許+企業CIS統一+產品組合一致的特許加盟，這種模式下，除了售賣產品與CIS要一致外，產品組合也要求一致。四是產品分銷特許+企業CIS統一+產品組合一致+經營方式一致，在第三類的基礎上，進一步從經營方式尋求一致。第五是產品分銷特許+企業CIS統一+產品組合一致+經營方式一致+管理理念一致，這種模式下，加盟店與特許方要保持高度的一致，加盟方除了保留所有權外，其余的權力一般都要放棄。
　　特許連鎖作為一種現代營銷形式，最初的起源是在19世紀80年代。當時，美國勝家縫紉機公司（SINGER）建立了第一個經銷商網絡，經銷人只需付費給勝家公司，就可以換取在一定區域內出售產品的權利。自此之后，特許連鎖經營便不斷在具有發達商業體系的國家經濟生活中涌現，并以其獨特的經營機制顯現出強大的生命力。特許加盟連鎖的形式具有如下特征：
　　第一，特許連鎖具有資產獨立性的特征。特許連鎖店之間以及連鎖店與總公司之間的資產都是相互獨立的，也就是加盟者對其店鋪擁有所有權，店鋪經營者是店鋪的主人。特許人與加盟者之間通常是產品銷售與店鋪經營權之間的聯系，資產相互之間互不關聯。
第二，特許連鎖實行獨立核算。特許連鎖店與其總公司都是獨立核算的企業，特許店在加盟時，必須向總公司一次性交納品牌授權金，并在經營過程中按銷售額或毛利額的一定比例向總公司上繳“定期權利金”。除去這部分以后，特許方與加盟者之間的財務核算都是相互獨立，各個加盟業主都是獨立的法人或個體。
　　第三，特許方與加盟者是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。特許方與加盟者之間視管理深度的不同，會有形式的區別，但在管理上就是垂直的縱向管理關系，加盟者要接受特許方的管理，一般而言至少要銷售特許的產品、使用特許方的CIS系統，再成熟的特許業主，則要求加盟者要接受特許經營管理方式與理念等。當然各個加盟者之間都是相互獨立的，并且橫向聯系，相同可能就只是CIS系統和產品。
　　第四，特許方與加盟店之間的關系，是平等互利的合作關系。特許方在經營管理上往往不采取強制性的措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導特許店的經營行為。因此，對特許方來說，最重要的是特許轉讓合同，并樹立為特許店服務的觀點，以此建立合作互利的關系。
　　二、特許加盟功用
　　特許加盟主要是通過經營權（包括品牌和商品）的轉讓，吸引加盟者加盟，形成連鎖經營模式，來發展特許方的一種連鎖事業模式。這種模式對于特許方與加盟者雙方而言，都有許多優點，在連鎖經營事業中有其獨特的地位與作用：
　　第一、對于特許方而言，可以快速擴張，低成本發展連鎖。　　　（1）特許人只需建立一個緊密的組織，包括一些與經營業務有關的高度專業化的經理和輔助人員，無需冒很高的風險，也無需處理各分店在日常經營中可能出現的各種問題；（2）由于特許人使用了他人的資源，并通過培訓計劃使受許人能較好地完成經營業務，因此特許人能在全國范圍內，甚至在世界范圍內快速發展組織，而只用最少的風險資金和管理資源。同時，特許人可以利用受許人對當地的興趣和知識，能更容易地把組織擴展到現在還不在考慮范圍之內的其他地區；（3）特許人遇到的管理壓力相對較少，他不需要去花太多精力去處理每個分支店中可能出現的管理問題；各個分支店的管理也會在總部的指導下有很大改善，無論是人員激勵還是盡量降低費用和擴大銷售，都會比雇傭經理的情形要好；（4）特許方通過特許經營連鎖，可以為他建立起更穩定的分銷渠道，擴大市場份額；（5）特許方通過發展特許經營，可以減少資金和人力資源需求，減少借貸規模與資金風險，可以加速擴展其業務。
　　第二、對于加盟者而言，特許加盟可以降低風險。（1）加盟者對基本知識或專門化知識的缺乏，可通過特許人的培訓項目得到克服。同時，受益于特許人持續不斷的協助，可不斷地加強專業化經營管理水平，為其帶來通過努力工作使其投資收益最大化的機會。（2）可以省去在消費者心目中建立起來的名稱或聲譽（品牌印象）的步驟，直接利用特許方品牌與形象。同時，由于特許人所傳授的經營的經驗，將消除掉各種不必要的花費，降低開業與經營所需要的資金；（3）特許人為加盟者提供的一系列服務，能保證受許人在經營上獲得與特許人同樣的成功。這些服務包括：應用已開發的標準，選擇貿易地點或區域；指導受許人做開業前的各種準備工作；對受許人及其職員進行業務經營方面的培訓，并提供一份包括各種經營細節的操作手冊；培訓受許人，使之掌握會計、業務控制、市場營銷、促銷和商品化的方法；設備購買方面的服務；為受許人建立業務提供財政方面的支持等；（4）加盟者既可以保持他的獨立性，又可以利用特許人總部的各種專門知識和經驗，同時還可以享受整個體系的談判能力和大批量購買在價格上的好處，獲得規模效益的分享；（5）降低加盟者經營風險。任何業務都有風險，特許業務也不例外。但是，加盟者可以得到特許人經營管理上的指導與支援，幫助他解決經營中隨時出現的問題。同時，得益于使用特許人的專利、商標、服務標記、貿易名稱、版權、商業秘密和經營訣竅，同時得益于特許人為改進經營，保持體系合乎時尚和強大競爭性，而作的持續不斷的研究開發工作；并且還查可以分享到特許人收集的市場信息；此外，可以免受特許人或體系內其他受許人的競爭。
　　第三、有利于整合社會商業資源，提高整體經營管理水平。特許加盟體系開發后，作為特許方，下一步的動作就是整合行業內資源，通過吸引加盟者，一方面減少低水平的競爭，同時也將零散的商業網點進行清理，有一部分就可以成為體系內成員，這樣，特許加盟企業就一方面可以更集中精力去提高經營管理水平，不至于停留低水平的競爭上，另一方面零散的小商業也因為要成為體系內的成員而得到更多管理指導與經營訓練，個體的經營管理水平也得以提高。
　　三、四項基本原則
　　特許加盟經營對于特許方與加盟者均有很大益處，可以說成功的特許加盟的體系，換來都是雙方經營的雙贏。但是，也不是說特許加盟體系就是連鎖經營中戰無不勝的，許多企業推出特許加盟失敗就證明這一點，因此，在特許加盟的連鎖經營方式上應該遵循一定的原則，這些原則就是特特許加盟經營的守護神：
　　原則一、規范原則。規范化管理是發展特許連鎖經營的基礎，發展特許連鎖經營業務必須首先建立一整套社會法律規范和公司內部的管理規范。否則，加盟店越多系統就會越不穩定，從而導致最終的失敗。
　　原則二、開放原則。發展特許連鎖經營應沖破行業、部門、區域、所有制等界線，建立開放市場環境。這既是發展特許連鎖經營的前提條件，也是其發展的必然結果。
　　原則三、互利原則。特許連鎖經營能持續發展的內在動力是，對轉讓者與被轉讓者來說都有盈利性。因為只有相互依存、優勢互補、平等互利，才能使雙方的合作關系長期維持下去。如果單方有利或雙方的權利義務關系失衡，就必然會導致特許連鎖經營體系的瓦解。
　　原則四、漸進原則。發展特許連鎖經營，必須有一定的內外部條件。應該結合這些特定條件，有步驟地穩步推進。從社會角度來分析，應首先選擇經營定位比較成熟，管理規范的行業，并先考慮生產力發展水平較高的地區；從自身角度來分析，應先按照科學的特許經營理論對自身進行分析和評估，找到優缺點，有目標地逐步完善，從而獲得發展，決不能單純考慮經營規模擴張而盲目發展特許店。
　　四、特許加盟基本要素
　　規范、開放、互利、漸進的特許加盟連鎖經營原則，是特許加盟經營者應該考慮與重視的基本準則，同時也是引導加盟體系走向成功的一盞明燈。在漸進原則中也提到，發展特許加盟連鎖，要考慮企業內外部條件。事實上就是，在條件不成熟的地區或行業，開展特許加盟是要付出更大的風險，如果企業本身不成熟，那么特許加盟的風險系數就會成倍提高。綜合分析國內外特許加盟的經營形態，特許加盟的條件由這些基本要素組成：
　　1、有發展潛力的經過檢驗的產品或服務；
　　2、被消費者認識的商業形象，包括已建立并被認可的商標及品牌；
　　3、經過檢驗并且是成功的經營模式，易于傳授和復制；
　　4、能夠使雙方獲得利益；
　　5、有能力提供必要的培訓、指導和協助，并能對整個系統的運作標準進行控制。
　　6、有相對健全的支持系統，包括貨品支持、銷售支持、經營管理支持等。
　　以上這6點都是達成特許加盟連鎖經營本質特征的要素，沒有這些要素，就無法構成合乎邏輯的特許經營體系。
五、特許加盟方法
　　有了對特許加盟連鎖原則與要素的了解，相信我們大家已經對特許加盟有了相當的了解，那么究竟要如何開展特許加盟連鎖事業呢？有沒有一定的方法可循呢？——標準答案是沒有的，因為不同行業有不同的特點，但基本方法還是存在。
　　第一點，要選好行業。就我國現狀而言，適合以特許加盟方式擴展業務的行業類型包括：
　　1、零售業。包括便利商店、服裝專賣店等，這些行業也是目前采用特許方式較多的行業；
　　2、餐飲業。包括餐館、快餐等。我國的一些著名企業目前亦已開始嘗試采用特許經營的方式擴展業務，如前面提到的全聚德烤鴨、狗不理包子以及上海的榮華雞等。
　　3、其它服務行業。服務業的種類很廣泛，包括彩擴、美容、家庭服務（包括搬家公司）、理發、咨詢（包括法律事務所）、旅店等。目前，我國的服務業中采用特許經營方式的企業并不多，這一方面是因為我國的服務業還不發達，擴展潛力有限；另一方面是由于人們還不能接受這種方式，無論是經營者還是消費者都沒有認識到特許經營的好處。但是，不管怎樣，服務業的特許經營有巨大的發展潛力。
　　第二點，要建立健全的特許加盟組織系統。首先要建立一個旗艦店，并在此基礎上，形成采購中心、管理中心、培訓中心、配送中心和信息網絡服務中心等系統功能中心。如果原本就有一個連鎖組織形態，只是尚未開發特許加盟的業態，那就直接將現有業務轉變為特許業務即可；如果一開始就建立一個以特許業務為核心的企業組織，那就通常需要品牌嫁接，如廣東省飲食服務總公司就是通過購買了7-11便利店在廣東全省（除深圳外）的特許經營權，來發展便利店的特許加盟經營業務。
　　第三、擴展特許體系。擴展特許體系涉及兩方面的內容，特許人如何銷售其特許權以及受許人如何購買特許業務。從特許人的角度講，可以選擇向個人或組織直接出售特許權，或與其他組織和個人簽訂地區開發合同。而特許人對于受許人的選擇，建議以組織受許人為主，對個人受許人應進行仔細嚴格的考察。我國目前經營不景氣的中小企業很多，它們對于特許經營的概念容易接受，場地、人員方面的問題也容易克服。但是，要尋找到條件很合適的個人則困難的多，主要的限制在于場地和資金，而且條件具備的個人也很可能對特許經營毫無興趣。因此，特許組織在擴展的時候，不妨考慮一下向個人或組織受許人提供某種形式的財務援助或支持，以協助其克服資金、場地等方面的困難，順利展開業務。
第四、其他考慮因素。
　　1、選準目標市場。特許經營業務的市場范圍一般較為狹窄，因此目標市場選擇相當關鍵。否則，有可能難以獲得成功。
　　2、完善質量保證制度。中國企業管理普遍停留在經驗管理的水平上，而特許經營則是高度制度化、系統化的管理，尤其是對特許業務的產品和服務的質量標準控制，更是需要一個嚴格的管理制度來保證。
　　3、維護良好企業形象。良好的企業形象是特許業務獲得成功的一個關鍵因素。在西方國家，企業形象策略早已普及并實行多年，幾乎所有的企業都把它當作管理經營和市場營銷工作的一個基本組成部分。
　　4、注重工業產權和知識產權保護。可以說，工業和知識產權是特許制度的核心，是其生命力的源泉，因此對它的保護相當重要。根據我國企業的具體情況，對工業和知識產權