零缺陷復制
　　　　　　　　　　　　　　——連鎖運營及贏利模式
　?。〒P思卓教授、揚書良教授、單國旗教授、周意純研究員聯撅宏著連載）
第二章 　零缺陷復制模式
　　第四節 直營延伸式
　　一、直營延伸式的基本描述
　　遠在1859年，美國大西洋與太平洋茶葉公司就在紐約市威西街建立了兩家茶葉店，直接從貨船上購進來自中國或日本的茶葉，再運到各分店銷售，目的是減少中間人，集中購買，分散銷售。后來，這種直接從生產商那里購買再分散銷售的辦法，由于能夠獲得低于從批發商那里進貨的成本，減少了中間環節，使商品經營的利潤大為增加，因此逐漸成了美國的商人的主流做法。但是，在實際運作的過程中，從生產商處進貨時必須要達到一定的數量水平，如果分店銷售規模不夠，將無法消化這些貨物；而如果訂貨量無法達到，生產商又愿意直接供應，而讓其從經銷商進貨。所以，在規模所產生的利潤驅使下，許多公司都開始增開自有的分店，增加銷售網點，延長銷售鏈條。到了上世紀90年代，以這種經營模式運作的沃爾瑪就登上世界500強企業冠軍的寶座，成為一世英杰。而今，這種模式的威力已經被國內業界普遍認可，并且在不斷探尋建立適合中國國情的模式的方法。
　　這種連鎖擴張的模式我們稱之為直營延伸式。它是指連鎖公司通過不斷進行自我復制，延伸連鎖的鏈條，不斷擴大經營網絡的過程。在這個過程中，擴張的店鋪均由公司總部全資或控股開設，由公司總部的直接領導下統一經營。總部對各分店鋪實施人、財、物及物流、信息流等方面的統一管理。
　　直營延伸式的連鎖模式，是利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點，能夠在總部的統一指揮更充分發揮了規模效應。它有著對連鎖店在管理上強而有力，所有權與經營權統一集中的突出特征。
首先，直營延伸連鎖模式的企業是由單一資本構成，所有權與經營權屬于同一公司或同一資本所有。在這種體系下，店鋪的經營者就是店鋪的所有者，不存在兩權分立的情況，采用這一方式，管理上更強有力，經營更積極主動。
　　其次，它只有一個決策機構對分店實施縱向管理。在這種模式下，公司組建一套統一的管理體系，由它實施對連鎖業務的經營管理，各部門各負其現，所有分店都對總部負責，分店與總部之間是縱向的從屬關系。通常而言，分店只有日常事務管理權，而沒有經營的決策權。
　　第三，實施集中商品采購，統一配送，統一銷售，統一定價格，統一CIS，統一財務管理核算。連鎖的本義就是要統一，實現“1+1›2”的效應，或者說得更形象一點，就是變單打獨斗為群毆。如何使這種組合更為有效，那就是要通過更強有力的辦法，通過一系列的統一步調，變多個單體為一個群體。實施統一的采購、配送、銷售、定價、CIS、財務等等，就是要做到合多個為一個，形成一個大拳頭。以擊跨對手，獲得規模收益。
　　二、直營延伸模式的功用
　　直營延伸式的運作模式通過更強有力的整體運作，更緊密的內部結構，更一致的步伐，形成了更穩定的連鎖鏈條。因而，它的作用是顯而易見的。
　　首先，可以提高銷售效率，提高商品從制造商到消費者的速度，縮短銷售渠道，減少銷售環節。通常的商品到達消費者手中的通道是：
　　生產商 代理商 次級代理商 零售商
　　在次級代理商還會出現多個流通層次，我們假定就這么幾個層次，從而可以推算從生產商那里生產出來的產品，至少要經過三個環節后才能到達消費者手中。但當這種直營式的連鎖經營出現，零售商因為店鋪足夠多，可以直接從生產商那里得到商品，因此商品從生產商到消費者手中就只經過零售商這一環了，減少了代理這個環節。大大地縮短了銷售渠道，如此一來，商品到達消費手中的時間縮短，同時銷售通路成本也大為減少，銷售效率明顯提高。
其次，推動銷售職能的專業化，促進了制造與流通效率。隨著零售商直營式連鎖不斷推進，直營分店隨之增加，銷售網絡不斷擴大，其銷售能力不斷提升，商品流通速度不斷加快，其零售專業化水平也在不斷提高。由于這種流通效率的提高，使一個商品從生產到銷售的時間大大縮短，從而也使上游的生產商資金得到快速回流，制造效率也相應提高。
　　第三，連鎖鏈條更為結實緊密，能夠快速形成連鎖經營優勢。直營延伸式的連鎖模式開設的分店，都有是直營分店，因此在分店與總部是直屬的關系，與其余各店是平等的關系，信息相互之間可以共享。由此，總部與分店的關系非常緊密的，分店之間的關系也是互相支持的。顯而易見，這種方式形成的連鎖鏈條與網絡肯定是非常結實與緊密的。正是由于這張連鎖大網絡的有效性，所以就更易于形成一個拳頭優勢，在連鎖擴張中，很快就能實現對市場的侵害與占領，獲得規模優勢。
　　三、發展直營延伸的五項條件
　　直營延伸式的連鎖發展模式優勢十分明顯，它統一性強，易于管理，但取得這種優勢是靠直接經營分店的。而開設直接分店也就帶來了前期的投入，投資風險高企，不是任何想發展連鎖經營的企業都可以這樣實施的，它是需要一定條件的，如果條件不具備，很容易出現一系列的問題，輕則使用權企業發展停滯不前，重則使企業面臨倒閉的風險。
　　第一，發展直營延伸式連鎖必需有相當的資金實力。因為這種模式下，所開設的分店都是直接投資的，店鋪建設或租賃費用、店堂裝修布置、還有許多固定設備等加起就是一筆數額非常巨大的費用，少則數百萬，多則數千萬，而且極有可能一、兩年內無法收回開店成本。所以，如果沒有足夠的資金實力，發展這種模式的連鎖經營，就是把企業推到懸崖邊上，如果還想快速擴張的話，那就沖向萬丈深淵了。目前，成功經營這種模式的企業就是頗具實力的巨人，比如沃爾瑪、家樂福等，他們可動用的資金都是過千億美元的，所以它們的店鋪可以鋪天蓋地的開。否則，早就出現了當年鄭州亞細亞全面崩盤的慘痛局面了。
　　第二，要有可作為擴張標準的“樣板店”。直營延伸式地發展連鎖經營，是通過不斷復制自己來延長連鎖鏈的，那么在復制之前，肯定要有基因存在，在上一節中我們提到，它是作為連鎖經營的起點存在。因此，作為這種直營延伸式的連鎖經營，當然必需要有一個成功的樣板，否則進行復制后，要么會復制失敗，要么就將原有缺陷擴大。通過對成功樣板店的復制，將母店成功管理模式、CIS系統通過分店延伸下去，整個連鎖體系統一形象、統一進貨、統一經營、統一管理得以最終形成。
　　第三，直營式擴張必須以相對成熟、規范化的經營管理制度為前提。這種直營延伸式的擴張，其實是資本與管理的對外擴張，當有了一定資金實力以后，還要有成熟、規范的制度與資本輸出同行。否則造成的結果是——店是開了，體形也大了，但體質卻虛了。最后是：店開得越多，虧得就越利害。
　　第四，要具備對大規模、多品種商品的管理能力。在直營式的經營過程中，強調得最多的就是要統一經營?！敖y一”就要求連鎖運營業者必須有對大量商品的管理能力，包括采購、配送、銷售能力，而要具備這些能力，當然也就少不了先進的、相對成熟的網絡系統。通常而言，可以通過科學的信息管理來協助商品管理，同時通過配送中心的建設來實現保證商品及時到店，再加強采購系統與銷售系統管理來實現進與銷兩頭通暢有力。
　　第五，直營式連鎖業態必須有較大的潛在發展前途。這種連鎖運營模式，由于是直接經營，一次性投入非常大，投資風險相對其它連鎖模式而言要大。所以，業態選擇必須有所取舍，尋找發展潛力較大的行業，以免墮入投資陷阱。
　　四、尋求直營延伸的方法
　　當一個企業有了一定的資金實力，有一個成功經營的“樣板店”，有了大規模商品管理能力等條件時，就可以開始發展這種直接經營的直營式發展模式，從而實現縱向一體化經營，充分發揮這種經營模式的明顯優勢。通常而言，直營式發展在不同的行業中會有很大的形式上的差異，但是，變化的是形體，而基本的骨架不會發生大的變化，基本可以按以下方法操作：
　　首先，建立組織體系。連鎖組織可以說是連鎖經營的靈魂。一般而言，連鎖的組織由公司本部與分店構成，也可以采取“總部——區域性管理中心——分店”體系的扁平式組織架構。在這種組織架構下，總部的各職能部門與分店一道構成一個高效的連鎖經營體系。
　　其次，進行財務策劃。主要目標在于解決擴張資金來源，當今世界上絕大多數的大型連鎖公司，是通過公開發行股票募集資本而實現快速的大規模擴張的。股票集資比債券集資的成本要低，有利于企業快速成長。進行財務策劃時，上市是一條絕佳的道路。
　　第三，選擇擴張方式、擴張速度。直營延伸模式一般以單店逐漸擴張為主，但在市場飽和、適宜的網點較少的情況下，也可以采取兼并、收購方式實現擴張。速度不宜過快，過快的速度容易產生一系列管理上的問題，比如人力資源、商品本地化等，同時也容易產生資金不足，反過來會危及整個企業生存，有許多連鎖企業都有是因為在擴張過程中，資金供應跟不上而走上倒閉道路的。
　　第四，要有正確的管理輸出操作。這種連鎖發展模式，對外輸出的就是資金與管理。在管理輸出過程中，一方面，公司推行規范化管理，使企業在復制過程中，不至于將不良的因素帶到分店中去，保證復制母本的無缺陷性；另一方面，管理要推進本地化，要與當地風俗民情相適應。世界零售連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福，從踏上中國的第一天開始，就在研究如何本地化，到現在一刻都沒有停止過。
　　第五，要建立現代化的商品管理網絡。直營式連鎖發展，就是要有大規模的商品管理的能力，要獲得這種能力，就要有現代化的商品管理網絡。首先，建立具有大規模商品采購經營能力采購中心，負責商品與引進與商品結構優化工作；其次，應形成一支經驗豐富的現場管理隊伍，他們要對商品管理與促銷手段非常熟悉；第三，要建立現代化的物流配送網絡，形成高效商品配送能力。同時，還要有一系列支持采購、商品管理的先進信息技術系統。
直接開設分店經營，理論上是一種十分有效的連鎖發展的模式，在現實經營中也被無數成功的事例證明過，國內外都俯首可拾，王府井百貨就是其中一個成功案例，它開創了中國百貨業連鎖之路。
中國第一店——王府井開創百貨連鎖之路
　　王府井百貨是由“新中國第一店”——北京市百貨大樓發展而來，在計劃經濟時代，它是商業領域的窗口性企業代表，是同行中一面旗幟。1993年進行股份制改造，成立了北京王府井百貨（集團）股份有限公司，并于1994年5月在上海證券交易所上市，1996年入選“上證30指數”樣本股。1997年5月，實現香港上市。2000年9月19日，王府井百貨與東安集團實現資產重組，成為目前國內最大的百貨零售集團之一。到2002年，公司銷售50億元，資產總值30億元，凈資產值16億元，旗下擁有北京市百貨大樓、北京東安市場、北京長安商場、北京雙安商場、北京海文王府井百貨、廣州王府井百貨、武漢王府井百貨、成都王府井百貨、包頭王府井百貨等九家大型百貨店。
　　王府井百貨能在近半個世紀得到不斷發展壯大，特別是能夠在計劃經濟向市場經濟的轉軌中繼續前進，和它尋找一個新的發展方向——走向連鎖經營是密不可分的。它曾經用了17年，銷售額才從幾千萬到達幾個億，但在1996年開始連鎖發展，它的銷售額就迅速從幾個億變成了2002年的30個億，并且預計到2005年銷售額達到50個億。
　　王府井走上連鎖發展的道路，源于其領軍人物鄭萬和的一次訪美：上個世紀90年代初，鄭萬河到美國考察，在美國，不足十家商業企業控制著全美的百貨業，像西爾斯、杰西•彭尼等百貨業巨頭，都掌控著幾百家甚至上千家的店鋪，具有高度的組織化程度和強大的采購能力。美國百貨業高度的社會化、組織化和集約化讓他深深感到，中國百貨業小農式的耕作方式在現代市場競爭中會不堪一擊。如果中國市場經濟的道路不會發生變化，那美國的今天就是中國市場的明天。中國這么大，將來成千萬家商場只剩下一二十家商號時，能否還有王府井這個品牌？在未來的市場中，王府井能否還是強勢企業之一呢？他馬不停蹄地看了五六十個商場，在這個時候，他形成了讓王府井百貨走主業連鎖之路的思路。
　　王府井百貨大樓的發展之路究竟應該怎么走？它實際面臨著體制轉軌和規模發展的兩大問題。這時候起，王府井百貨開始了體制上的改造和規模上的擴張，實行主業經營規模化，也就是向百貨業態的連鎖化方向發展的戰略。市場經濟本身給企業提供了更廣闊的市場空間，它打破原有的被局部分割的行政區劃，企業可以以更開闊的視野來進行布局。
　　盡管在美國等發達的市場經濟國家，早已有了西爾斯、杰西•彭尼等百貨業大連鎖的成功范例，然而在國內，大百貨連鎖是至今商界輕易不敢涉足的領域。這是因為其操作上的復雜程度遠非其他業態的連鎖經營所能比，單是商品品類就遠遠超出各種超級市場，更不要說跨地區經營所面臨的地方保護、稅收制約、管理失控以及嚴重的人才匱乏。
　　盡管有種種不利的市場因素和懷疑，王府井百貨還是義無返顧地走上了連鎖經營的道路。1996年，“王府井百貨”終于走出了北京王府井大街，廣州王府井百貨和北京海文王府井百貨相繼開業。1998年，王府井的武漢店新張開業。1999年底，成都王府井的開業再一次在當地引起轟動。王府井百貨就此確定了主業連鎖經營的運營體制。王府井百貨利用公司40多年來在百貨零售業的優勢和上市公司的有利條件，以融資、合資、參股、租賃等多種形式，在全國各大區域經濟發達的中心城市推進百貨業連鎖網絡布局，并向周邊輻射，初步構建起了以北京為中心，遍布華南、西南、華中和華東地區的主業連鎖一級網絡。
　　目前，這些外埠商場都以其驕人的業績成為所在城市的知名零售企業。廣州王府井以年投資回報率超過100%的業績創造了業內一個奇跡；成都王府井當年開業，盈利過千萬去年又創造了利潤翻兩番的佳績；在當今的零售業，這樣的業績實屬罕見。
　　網絡的鋪陳是要占據先手，而支持網絡運轉的核心則是要建立起與之匹配的內部運營體系。對于王府井百貨來講，體制的改造與網絡規模的發展同樣重要。這一體制的核心就是統一采購、進銷分離。
　　傳統的中國百貨企業中，實行的是以商品部一級為核算單位的進貨管理體制。商品部擁有各自的流動資金、進貨渠道、銷售提成和賣場管理等權限，是一種“進銷合一”的管理模式。這一模式雖在中國改革開放初期，“承包制”大行其道之時，發揮過積極作用。但隨著形勢的發展，百貨企業開始向現代百貨經營模式轉型，企業規模不斷壯大，“自給自足”的“進銷合一”業務管理體制與實現連鎖戰略的矛盾愈加突出。如此下去，不僅難以形成整個集團鮮明的市場定位，即使在一家商場之內也難以協調各商品部的利益。而連鎖的基礎在于實現統一進貨、統一配送、統一價格策劃和統一的經營理念與統一的人員管理模式，借此降低經營成本，實現規模效益。
　　從1996年8月1日零時開始，王府井百貨新舊業務體制切換，原屬于各商品部的商品采購權，全部集中到新成立的采購中心。采購中心設有11個專業采購部，全權負責百貨大樓數萬種商品的采購、結算。原商品部建制全部取消，代之以按樓層劃分的賣場管理制。這標志著運行多年的“進銷合一”體制被“進銷分離”的新體制徹底取代。王府井百貨集團欲圖百貨業連鎖的關鍵一步就此邁出，通過集中進貨提高整個集團的市場控制力，擴大進、銷規模，降低經營成本，實現跨越性的變革。
　　在此前，盡管做了“謀定而后動”的套路設計，盡管已經在文化、針織兩個商品部先期進行了兩個月的模擬運行，盡管有新計算機系統的配合，并且有數量足夠的能熟練操作計算機的新招募的“大學生”采購員，麻煩還是排著隊地來了。例如，倉庫里有貨卻提不上柜臺；柜臺擺著的商品，計算機上卻顯示不出來；遇上銷路不暢的商品，營業員說是進貨員選貨不行，進貨員說是銷售環節的方法不對。誰承擔銷售指標？誰承擔利潤指標？退換貨、補貨是找廠家還是找業務員……問題一起出現。
　　因此，業界就有部分資深人士認為：統一進貨的模式與國情不符，現階段無法進行；統一進貨只適用于連鎖超市的經營模式，對百貨業是不適合的。但是，內外部的壓力沒有使王府井百貨停止連鎖的腳步，它們頂住了困難，繼續前進！隨著大家對新的體制的適應，柜臺的問題減少，結算問題減少了，所有的問題都在逐漸得到解決。連鎖經營新的體制威力明顯顯現了出來。
　　1998年，王府井百貨大樓經過重新裝修，改版升級重新開業。同年12月，成都王府井正式開業。并創造了當年開業，當年的盈利的佳話。并且從此形成的王府井模式：
　　業務模式：公司百貨連鎖店及其批發業務提供統一采購、統一配送的集中商品分銷系統，以此體現“王府井百貨”統一的市場形象，并降低成本，取得連鎖規模經營的優勢。
　　信息系統：王府井百貨采用先進的JDA計算機系統，可通過衛星通訊對全國范圍內供應的商品在采購、配送、銷售、實時監控、清算等方面進行全方位的統一管理。通過計算機數據處理，可以對各類商品進行銷售分析并實施有效監控，還可對企業各項投資行為進行財務分析?？梢赃@樣說，完善的計算機系統為王府井百貨實施百貨連鎖提供了關鍵的技術保障。
　　物流配送：王府井現已擁有國內一流的物流配送系統。其配送中心占地總面積達23。6萬平方米，倉儲總面積為13。8萬平方米，擁有大型運輸車輛100部，配送指揮系統全部采用計算機管理，已具備跨省市的遠途配送能力，這一切已成了支撐王府井百貨實施核心產業規模連鎖的重要基礎條件。
　　人力資源：王府井百貨擁有國內一流的商業人才，在進貨管理、營銷策劃、品牌管理、賣場管理以及戰略布局研究、商店開發建設等方面集中了眾多商界精英，使王府井百貨在國內同行始終處于創新之舉。王府井百貨極其重視員工的崗位培訓，力圖通過有計劃的定期培訓，不斷地把成熟的管理思想傳輸給企業的每一名成員。企業每年還選送優秀管理人員出國考察、觀摩學習，力求把國際商業發展前沿態勢與本企業實際緊密結合。
　　企業之魂：以全國勞動模范張秉貴為代表的“一團火”精神，是王府井百貨企業文化中不可缺少的一部分，受到社會各界充分肯定和推崇，是中國商業追求自我完善的象征。以“一團火”精神為核心的企業文化是：創新型的經營、奉獻型的服務、人本化的管理、開拓型的發展。
　　此外，王府進百貨為全面提升管理能力，它先后與國際知名的麥肯錫咨詢公司、JDA計算機軟件公司、安達信財務公司、麥肯光明廣告公司等知名企業合作，建立其新體制框架結構，探索出一條富于創造性的民族商業發展之路，也培養出一大批精通現代商業管理的專業人才，并且投資560萬開發了與國際接軌的管理信息系統，使企業的發展方向符合國內市場激烈競爭的現實又與國際市場的發展趨勢接軌。
　　目前，王府井百貨集團“立足北京、輻射全國”的格局已經初步形成：不僅在王府井地區形成雄踞之勢，門店遍布各城區，而且分別在華北、華中、華南、西北及西南等經濟區域中心城市的黃金地段占據一席之地。計劃在未來五年內要在全國開店達30家，年銷售額達120億元。
　　王府井百貨的前身就有“中國第一店”美譽，在更名為王府井百貨以后，通過股份制改造，然后不斷地進行了改造與管理的創新，在業態上第一次嘗試將百貨業引入連鎖經營，為了當時中國連鎖的第一百貨，取得了極大成功。分析其成功歷程，我們不難發現有幾點是非常重要：
　　第一，推進了股份制改造。推進股份制改造，使企業真正走上現代企業發展之路，使產權明晰，權責更分明，更重要的是它可以由此取得一筆發展連鎖所急需的資金。正是這筆資金的注入，再加之原有的實力，使其敢在國內還未有成功先例的情況下，同時在1996年開出兩家分店，其中一家還遠在廣州。這就是實力與魄力的體現！
　　第二，推行統一進貨、統一配送、統一價格策劃、統一經營理念與統一人員管理模式。傳統百貨模式中是進銷合一，這種在特定歷史時期是有其先進性的，但是這種模式隨著連鎖經營的引入，就成了阻礙。王府井改變了這一點，就相當于打開了它發展歷史上一個瓶頸。并且，當它進一步推動統一配送、統一價格、統一經營理念、管理模式時，它的連鎖發展就取得了質的飛躍。這是連鎖經營發展所必需的步驟，通過這五個統一，大大地提高了王府井的大規模商品的管理能力。統一商品采購的價格優勢、統一配送的物流運作高效益、統一價格的品牌優勢、統一經營理念與人員管理的運營優勢，保證在經營過程中降低進貨價格、降低運營成本，提高規模效益。
　　第三，形成了“王府井”模式。王府井百貨在經過多年的經營后，形成了“業務模式”、“信息系統”、“人力資源”、“企業之魂”的“王府井”模式，實際就是推進企業的規范化管理，使每個工作環節都能按標準化程序操作。當這個模式形成以后，它在對擴張過程中就可以直接套用模式，而無需邊走邊摸索，從而可大大地加快企業連鎖發展的步伐，同時保證了企業在自我復制的過程中不走樣，能夠無缺陷地將母體成功再造。
　　第四，建立起了先進管理信息系統。支持王府百貨井快速、健康運作，管理信息系統功不可沒。它之所以投入數百萬元改造信息系統，就是看到了信息系統的重要性，這個系統相當于人的神經系統，分店的每一個反應都會及時傳到總部來，而總部的每一個指令的下達都能快速傳到各分店。保持信息溝通的無障礙，從而大提高了連鎖經營的效率。
　　直營延伸式的連鎖發展模式，就是企業通過不斷地自我復制優良的母體，形成一環扣一環的連鎖鏈條的發展模式。在這種模式下，由于企業單一資本構成，總部與分店之間是垂直的縱向聯系，相互之間是一個整體。所以，這種模式要求它的企業有一定資金規模與連鎖發展成熟經驗，具一定管理技術水平和相當規模運作能力。通常而言，這類企業是目前國內的大中型企業，目前這種模式在連鎖超市式通常被運用，在百貨業中近年來得到大發展，當然其它服務類的行業也有取得極大成功的例子，比如全聚德烤鴨，用直營延伸式的發展戰略就非常成功，尤其是在北方地區發展態勢十分良好。
　　第五節 定點布局式
　　一、農村包圍城市
　　我們在下象棋時，通常都有一個習慣，就是要對整盤棋通盤考慮，精心布局，不斷培植自身力量，贏得最后的優勢。仔細分析連鎖業發展的歷史，我們發現這種現象非常普遍。上海聯華超市為了贏得在勝利，它走的是“以農村包圍城市”的網點布局戰略。他們除了在市郊、城鎮布點外，還把長江三角洲作為聯華超市拓展市場的理想區域。截至2002年上半年，聯華超市在上海的浦東、南匯等區縣及蘇、浙、皖三省的幾十個縣市發展了200多家門店，聯華超市商業公司在為當地農村市場輸送優質的商品和先進的管理經驗的同時，又為當地的名、特、優產品的銷售打開了銷路，同時更時為它贏得了零售業第一把交椅的競爭優勢。
　　我們再看國外的沃爾瑪，其創始人山姆•沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，起初為獲得優勢，也是采取了以小城鎮為主要目標市場的定點布局發展戰略。沃爾瑪開分店首先在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內，把小城鎮逐個填滿——即使是5000人的小鄉村也照開不誤，然后再考慮向相鄰的地區滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步占領了小城鎮市場，待到凱瑪特等競爭對手意識到沃爾瑪的存在時，后者已經牢牢地在小城鎮扎下了根，并且定點戰略已經開始強攻大城市了，以實現由守轉攻的戰略轉換。就是這條“農村包圍城市”的定點布局發展之路，使沃爾瑪成了世界第一，使上海聯華成了中國第一。
　　以上聯華與沃爾瑪所使用的連鎖發展戰略，我們形象地稱之為定點布局式。它是指連鎖企業在對外擴張的時候，選定在某一戰略區域，集中開設連鎖店，快速滲透與占領市場，贏得在戰略區域內的競爭優勢。定點布局式的連鎖發展戰略，是別具一格的發展模式，它是在通盤考慮全局后，站在戰略發展的高度來考慮連鎖分店發展布局，快速滲透或強攻戰略區域，實現目標區域內市場優勢的獨特運營模式：
　　首先，選定特定的戰略區域。所謂“定點”就是確定地點，也就是在發展連鎖的時候，根據自己的戰略優勢確定戰略發展重點。因為企業對外擴張的資源總是有限的，包括采購、人員、商品配送能力都是有限的，發展連鎖的時候，就必定要集中優勢資源在一個合適的地方。華潤萬家的前身萬佳百貨，最初開店的時候一個選在新疆，一個選在武漢，而總部卻在深圳，結果配送鏈、管理鏈都無法跟上，最后都只得關門謝客。這就是沒有選定特定戰略區域，盲目開店的結果，而定點布局就是要避免開店的盲目性，形成拳頭優勢。
　　其次，戰略性集中開設分店。選定戰略區域后，就要開始集中兵力在特定的范圍開設分店。比如，沃爾瑪在離配送中心600公里的范圍內開設分店，這樣保證連鎖分店能夠得到總部的各項資源的有力支援，價格優勢、人員管理優勢與商品資源優勢都能夠得到有效的發揮。戰略性集中開設分店，使布局更符合連鎖的發展要求，既可以實現空白地帶的迅速占領，又可以突破競爭對手的鎖鏈，同時還可以降低管理成本。當然，過于集中也能使分店之間形成一定競爭威力，分流客源，因此還是要考慮一個合適密度問題。
第三，滲透與強攻兩相結合。定點布局式的發展戰略一個很明顯的特征，就是與競爭對手的定位錯位，它是通過差異性的區域選擇，避開競爭對手暫時占有核心優勢區域，培養自身實力，從而實現迂回式發展。通常而言，在身處弱勢的時候就應避免與對手硬碰硬，而采取滲透式的迂回戰略；一旦當戰略取得了強大的優勢后，那就要采取強攻的清場戰略。比如沃爾瑪，當其發展到一定程度后，集中攻克大城市，每到一處都是強行“清場”。
　　二、定點布局的功用
　　定點布局式的發展連鎖經營就像棋手在謀算棋局，如何進、如何退都要認真考慮，都是要達到贏得棋局的戰略目的；而不是只許前進，不許后退。它允許后退，但后退的目的是為了得向前進更多；它不計較一城一地的得失，而是著眼于整個戰局的最后勝利。所以，這種經營模式對于連鎖發展有著它自己獨特的作用：
首先，集中優勢資源。定點布局式，擴張的是往一個方向上前進，避開了同時多條戰線作戰的危險，能夠相對集中優勢資源，使連鎖企業各項資源充分發揮。比如配送網絡，在配送能力能達到的一定區域內發展連鎖經營，一方面使連鎖分店能夠得到中心及時的支援，另一方面又能使配送中心的資源得到更有效率的利用。此外，還有管理網絡，在同一戰略區域內，管理團隊的效能也能得到更有效率的發揮，從而避免了鞭長莫及的尷尬。
　　其次，能快速形成區域內戰略優勢。定點布局式的連鎖戰略，由于目標聚焦，資源投向集中，通常容易在戰略區域內打開缺口，爾后能快速擴張，形成規模，從而能提高目標市場的占有率。同時，這也進一步擠壓了競爭對手的市場空間，提高了新進入者的進入門檻，從而在戰略態勢上獲得了一定的優勢。
　　第三，在弱小的時候避開與強大競爭對手的近距離競爭。當初，沃爾瑪還不是老大的時候，其發展戰略就是這種定點布局式的戰略，先從小城鎮開始，成功地避開了與凱瑪特等當時的巨頭的直面競爭，走了一條農村包圍城市的迂回發展的道路。這條道路對于在競爭中尚為弱勢一方的來說，是非常有效的。通過將發展的重點與競爭區分開來，進行差異性經營，尋找自身的發展優勢的空間，這樣就避開與競爭對手“肉搏式”的惡性競爭。這就是這種定點布局的登高望遠，目標定位相當明確所帶來的競爭優勢。
　　四、運作條件與基本原則
　　定點布局式的連鎖經營，其優勢是顯而易見的。它通過更具有洞察力的眼光，選擇更適合連鎖企業本身發展的區域進行布局，在適合自身發展的區域取得競爭對手所取得的優勢。當然，就像多大號的腳穿多大號的鞋一樣，大了不好走路，小了穿不進去，使用定點布局式的發展戰略也是要有合適的條件：
　　首先，要有供應鏈的跟進支持。采取定點布局模式發展連鎖經營，要求在分店對外拓展開去的時候，能有相應的商品配送能夠跟得，且整個配送能力與之相一致。如果還達不到這一步的時候就對外發展，就很容易出現脫節，產生有需求沒有供應，有供應沒有需求的現象。最終導致的結果是：攤子鋪得越大，就跨得越快。原來美國第一大零售商凱瑪特就是如此，在它的供應鏈還不是很成熟的時候，就大量地發展分店，而不是著眼于內部管理問題的解決，以及如何提高供應鏈水平上，結果店越開越多，虧損就越大，不得不申請破產保護。
　　其次，要有一個相對成熟的網絡支持。定點布局式發展連鎖的最終目的，就是要取得競爭優勢，獲得規模效益。要達到此一效果，就是要在成本不變的情況下，提高收入。如何保證做到這一點，一個成熟網絡是基礎。有這個網絡的存在，各分店的經營管理情況能夠及時得到監控、貨物進銷調存情況可以準確反映出來。這樣一來，總部能夠根據現實的情況迅速做出反應，貨品能夠得到及時補充，經營管理問題可以盡快地得到研究處理。
　　第三，要有一套成熟的管理、產品規范體系。定點布局式發展連鎖，歸根到底還是如何更有效地復制的問題。建立一套成熟和管理、產品規范體系，就相當于制造了一套可以用于大規模生產的技術設備，只要分店地址一旦選定，機器就馬上可以投入生產，而且生產出同樣質量與檔次的商品。它為連鎖發展的高效運作奠定的了堅實的基礎。
　　第四，要形成一定的品牌影響力。對外擴張的時候，不僅是有形的實體空間的位移，更是無形資產范圍的延伸。在大規模連鎖發展要形成一個品牌體系，并且更要有形成影響力。否則，在對外擴張的時候，就必然是根基不穩，一不心就可能給競爭對手來一個連根拔起。形成品牌影響就是應遵循先生根后開花結果的自然規律，不然的話，盲目求規模、數量就必然受到經濟規律的懲罰。
　　供應鏈、網絡、規范的體系及品牌影響力是定點布局式發展的基本條件。那么，是否說沒有達到這些條件就發展這種模式，其害處就會馬上顯現出來嗎？——這倒不一定，但有一點可以肯定的是，在條件還沒有成熟的情況下就急于發展，必定會造成缺陷的放大，接著就會出現規模不等于效益，并且規模還會拉動成本的上升的結果。
　　成功發展定點布局的連鎖經營，除了要達到一定條件，還要遵循一定原則：
　　一是要有明確的經營定位。龐然大物的零售巨人凱瑪特為什么會輸得那么慘呢？原因有很多，但其中有一點是很致命的——就是沒有給自己一個明確的定位。因為，在連鎖經營競爭日趨激烈的全球背景下，企業如何才能生存，在很大程度上取決于企業是否有自己獨特的經營理念和手法，如果只能跟在人家后面盲目效仿或者是一味地以低價銷售、傾銷、折扣、讓利等手法來贏得顧客，企業垮臺是遲早的事情。定點布局如果沒有定位，或者是定點不準確，布局必定失敗。
　　二是要在弱勢時避開高密度競爭區域。在一開始進入一個新的戰略區域的時候，如果選擇一個競爭高密度區域，可能整個商圈成熟度相對較高，或者形成一個相對穩定市場，但對于進入該區域的新商家來講，顧客培植還是要有一段時間，同時更不能避免與強大的對手進行面對面的短兵相接，競爭成本必定高企難下。在實施定點布局的過程中，出于戰略的發展需要，應先規避與強勁的競爭對手面對面的對話。這樣避免了在新戰略的開始階段就面臨過于強烈的競爭，從而為企業發展爭取了一段相對寬松的經營環境，以培植企業力量，所以通常沒有必要進入競爭高密度地區。
　　五、定點布局的基本方法
　　在強手如林的連鎖發展版圖里，要與強于或對等于自己的對手進行競爭，最后贏得優勢，就極須一雙慧眼發現自身與競爭對手之間的差異，并尋找到對手留下的空間，然后在差異與空白的空間里下大功夫，做到最好——這需要一雙巧手，去發挖掘、找尋對手的軟肋，對手競爭鏈條最脆弱的環節。
　　實際上，定點布局式發展連鎖的方法實質也就是發現空白，尋找軟肋：
　　第一、選擇競爭“空白”區域，穩妥占領市場。家樂福全球擴張的東南亞戰略，就是把主要目標鎖定在中國和日本這兩個東亞主要國家。前者是擁有世界1/5人口的最大的發展中國家，并以每年平均超過8%的速度迅速擴大自己的經濟實力；后者是東亞惟一的經濟發達國家，擁有僅次于美國的巨大經濟規?？偭?，人均國民收入及個人消費水平均居亞洲國家之首。更重要的是，中國是一個零售商業相對落后的地區，家樂福式的大賣場更是空白；而日本則有“大型店鋪出店法”，限制大賣場開設，所以大型超市一直處于競爭的空白地帶。占領中、日兩國的零售商業市場雖然是他們的最大目標，但在實現這一目標的過程中，家樂福采取的卻是穩扎穩打，在外圍試點，逐步擴展的獨特的地域擴展戰略。因為大中國大陸市場開放還有時日，于是在1989年，家樂福首先選擇了我國臺灣作為亞洲的第一個試點，并在當年12月在高雄開設了第一家大型超市大順店，之后在1995年才在北京開出第一家大陸分店。進入日本的途徑，家樂福也是先進入韓國，因為兩地在地理與民俗還是較為相近，自1996年在漢城近郊設立了3家大型綜合超市開始，2000年12月才在東京附近的千葉縣募張開設了第一家大型超市。
　　在亞洲戰略，家樂福尋找成功戰略空白地帶，并且非常穩妥地進入戰略區域，因而取得了在東南亞的區域優勢。特別是在中國市場上，相對于沃爾瑪等巨頭，它贏得了戰略優勢。在定點布局時候，尋找到對手的空白地帶，就相當于駛入通往冠軍寶座的快車道；而穩妥的占領市場，則相當給車輛裝上了最先進的安全系統。
第二、尋找對手的薄弱環節。沃爾瑪在創業的時候，面對群狼環飼，強手如林的競爭環境，沃爾頓清醒認識到必須尋找到對手薄弱環節。他發現有兩點是凱瑪特等巨頭的軟肋：一是小城鎮。它們基本上是看都不看的，更別說開店了。于是沃爾瑪，就來了一個專選中小城鎮開店的戰略，最后形成了一個“農村包圍城市”；二是倉儲店。倉儲店的業態在當時的美國已經存在了，但并未為大巨頭們所重視。1980年代初，當沃爾瑪公司革命性地推出倉儲店，一時間獲得了巨大的成功。此時，競爭對手才跟風而上，但沃爾瑪已經在競爭中搶得了先機。
　　沃爾瑪尋找到對手軟肋后，就只用了兩招，就輕松地凱瑪特這個零售巨人拉下了馬。所以，定點布局另一個重要方法就是要尋找到對手軟肋，然后順勢而為，這樣，即使是巨人也擋不住你前進的腳步。
　　企業的成功一定是有方法的。定點布局式發展連鎖經營，就是被無數企業證明過的成功方法，無論是同外，還是國內都屢試不爽。下面看一下上海農工商定點布局式的成功案例。
　　上海農工商——從郊縣走出來的巨人
　　“大家都看到和看好的就不成商機；沒人看到和想到的才是大機會。”
　　“不要優柔寡斷，不要盲目決斷。出手前細想，想好后放手干?？礈实氖乱矣诔袚熑?，否則會失去機會?！?Br> “商場如戰場。我們要選擇好時機，找準最佳切入點進入戰場。”
“農工商要以兵站式外圍突破模式推進，不能搞跳躍式發展。”
…………
　　以上這些都是上海農工商領導人楊德新經常提的一番話，這反映農工商的經營戰略思想。然而，正是這種思想，促成農工商的定點布局式戰略的形成，使農工商超市因此成了業界的一匹黑馬——從郊縣走出來的大賣場。2001年它取得了如下的驕人業績：實現銷售75億元，同比上升38%；實現利稅3。6億元，同比上升110%；實現利潤2。8億元，同比上升140%。
　　當農工商在1995年開第一家店的時候，上海已成為全國連鎖業的“根據地”。聯華、華聯顯現出銳不可擋的發展勢頭，在全國同行中已遙遙領先。當時，距聯華開第一家連鎖店的日子已有3年之久，1996年，農工商在上海開出標準超市門店十幾家，在人們眼中，不過是“小荷才露尖尖角”。真正的脫穎而出、真正發展突破還沒有出現。
　　聯華和華聯在標準超市業態上已先入為主了，上海市區內的網點雖說不上瓜分殆盡，也早已劃入他們的發展藍圖中。大賣場業態更是外資和合資企業獨步天下，誰想插足都得多掂量掂量。因此，農工商人知道，正面競爭對自己肯定不利。因而，尋求和保持“差異”與“錯位”，對提高競爭力有何等重要的意義。避人鋒芒、揚長避短是戰略選擇的重要依據。因此，他最重要的經營思想就是錯位競爭。
　　首先是業態錯位。人家大力發展標準超市，他們早3年進入大賣場業態；其次是融資錯位，農工商靠人員與資產置換，解決了資金短缺問題，并實現了低成本運作；第三是人才錯位，農工商用沒有商業經歷的二產轉崗干部；第四是組織錯位，農工商堅持用直營連鎖方式，暫不發展加盟店；第五是價格錯位，堅持低價大量；第六是區域錯位，搶先機進入郊縣市場與外地的地級市和縣級市，進行定點布局。
　　他們將目光從市內轉向郊區，把大賣場開到上海郊縣的念頭逐漸形成。當時的郊縣，別說大賣場，連小超市都很少見。到郊縣開辦大賣場顯得太超前，同行中幾乎無人看好。公司中有不少人反對，為了論證戰略，農工商特地由12人組成了一支調研隊，專門為此研究、制定可行性方案。這個隊伍的組成人員中還有供應商代表，幾乎匯集了所有論證資料。資料表明，當年上海市郊人口500多萬，零售額達330多億，儲蓄存款余額為550多億。由于市區建設及住房條件改善，市區人口遷往郊縣的趨勢已形成。郊縣的購買力隨之在直線上升。在郊縣開店的各項費用明顯低于市區。農工商“以農為本”的企業形象在郊縣更具有親和力，而且郊縣幾乎是競爭的空白地帶。資料還收集了上海市現有大賣場的商品結構、經營狀況及各類數據，分析研究的結果堅定了農工商到郊縣開辦大賣場的信心。
　　第一家郊縣門店（在農工商的店鋪排序中是第36家店）于1997年2月2日開業，2000多平方米的賣場日銷售額達70多萬元。旗開得勝，令人歡欣鼓舞。這是一次歷史性的轉折。農工商第一次從市內轉向市郊，開始實施郊區戰略。此后，農工商一路快馬加鞭，大打郊區戰略牌。大賣場一家一家地圍著郊縣開。然而，最成功的郊縣大賣場當數青浦店。它的選址定在原青浦鞋城。由于經營不景氣，鞋城面臨倒閉，急于出租。它遠離縣城中心，周邊無一超市，不免有幾分邊遠荒涼之感。可是，他們的算盤與別人撥得不一樣。青浦縣政府將遷移至鞋城附近的風聲令他們看到繁華的遠景；周邊沒有超市令他們感到沒有競爭對手的輕松；房租的低廉更使他直覺這是筆好買賣。談判只用了半個小時，楊德新就以低價“接盤”。1997年9月29日，營業面積7000多平方米的青浦店開張，人山人海，曾一次次關門謝客也擋不住熱情的顧客。青浦店的成功確定了農工商大賣場“大全廉”的經營理念。2001年該店的銷售突破2。5億元，凈利潤1000萬元。
　　青浦店的成功后，接著又開出了一家標志性的大賣場，位于總部的118店。118店的店址處于“黃金要道”，三條國道和內外環線的交通要道的交口，其“戰略地位”早就讓農工商看好。這里本是電磁線廠，瀕臨破產。擺在面前的是34畝土地、17000平方米的廠房、1500名職工。農工商又一次打起了“資產置換”的主意。農工商借開這個店喊出了“中國人自己的大賣場”的口號，市民激動了，輿論轟動了，同行也驚動了。媒體上發出爭鳴的聲音：“為什么人家都不看好這地方，獨獨農工商看好？旁有麥德龍、家樂福，為什么要擠入高度競爭的地區?這也是一種浪費。”可是，領軍人楊德新不在乎，他有自己的想法。既然是黃金要道，必是經商的寶地。麥德龍主要是會員制搞批發，我開我的零售店。我就要開第一個中國人自己的大賣場。118店1999年1月17日開業。賣場營業面積1。8萬平方米，停車場1。4萬平方米，大賣場中有條長160米、寬15米的食品一條街。開業當天，銷售額達500萬元，失竊額高達15萬元。有人說：“全上海的小偷當日在118店集會了。”消費者對“中國人自己的大賣場”也格外看好。晚上9：30分，關門的時間到了，還有人流涌入。營業時間只得延長到夜里1l點。有人到總部辦公室祝賀：“我們從118店看到中國民族商業的希望?！遍_業前夕，上海市副市長馮國勤視察118店后的評價是：選址對、定位準、價格廉，適合眾多工薪族的利益，具有生命力。118店當年投資，當年盈利，一年銷售6個億，再次大獲成功。農工商領先進入了“大賣場時代”。
　　2000年1月18日，117店和119店同日開張，更是確立了農工商大賣場不可動搖的領先地位。遲了3年進入超市，借助市場購買力和超市認知度的提高，以及學習借鑒別人的經驗，農工商少走了彎路，避開了先行者都經歷過的嚴重虧損期；早3年到郊縣開大賣場，又搶占先機跑馬圈地快速占領市場份額；開辦便利店則是蓄勢待發，對實力和時機的把握恰到好處。形成了包括位于交通樞紐的通道大賣場、縣城標志性綜合超市及小城鎮便利超市三級連鎖網絡。在未來的五年內農工商將以定點布局式的推進方式將連鎖店覆蓋中國市場，使上海市外的營業額達到70%。通過實行創新與區域發展戰略，農工商將形成多業態、跨地區、全國性連鎖經營體系。
　　上海農工商的成功，首要的就是定點布局戰略的成功。它通過成功的郊區戰略與開設大賣場，尋得它在大上海激烈市場中獨特的位置：
　　1、農村包圍城市——郊區戰略。始建于1994年10月的上海農工商超市“生不逢時”，當時上海市區大小超市如雨后春筍般出現，在市中心城區，一條數百米的馬路開著四、五家超市屢見不鮮。農工商超市起步晚、知名度低、在規模、管理、資金等方面遠遠不能與眾多大型連鎖超市抗衡，生存狀態不容樂觀。幸好，農工商的領軍人楊德新深思熟慮，在分析了國內外連鎖超市的發展之路與上?，F實競爭態勢后，提出了具有獨特見解的“農村包圍城市理論”：農工商超市“以民為本”即不能脫離廣大消費者，中國人口的大多數在農村。農工商超市的發展也是一場革命，也要避實就虛，走“農村包圍城市”的道路。彼時彼刻上海郊區的社會、經濟、人民生活取得了很大的進步，零售市場容量非常大，但零售業態傳統落后。農工商超市適時進入郊區市場，集中力量實施“郊區戰略”，猶如蛟龍入海，大展身手，實現門店開發由市區向郊區轉移的結構調整。經過幾年時間，農工商超市建立了遍及市郊各區縣的連鎖網絡，占門店數約40%的郊區門店所實現的銷售額超過公司全部銷售額的一半，社會效益和經濟效益十分顯著。
　　農工商的布局戰略由市區向郊縣，一下在先行者聯華和華聯華的兩大巨人中間尋找空間地帶。結果，農工商的在郊區得了快速發展，迅速占領郊區市場。等到這些巨人們發現身邊突然冒出這么一個大巨人的時候，才猛然間醒悟，自己忘記身邊的一塊市場。
　　2、先人一步，開設大賣場。自1997年農工商開出面積為7000平方米的青浦店，完成了一步而成功走進了大賣場后，接著又開出標志性的大賣場118店，營業面積達1。8萬平方米，此后又接連開出了5000平方米以上的大賣場10余家。成功地奠定了農工商的優勢地位。
　　繼郊區戰略以后，農工商看到了聯華等巨頭的經營軟肋，它們都在專注于發展標準型超市，無暇顧及大賣場。于是農工商趁機大兵壓上，先行一步開設大賣場。這樣又讓農工商在新業態上搶得先機，成了上海當地許多巨頭中“第一個吃螃蟹”的人，站到競爭的至高點上。
　　當然，農工商的成功也不止于以上兩點，它的多業態發展也是成功戰略之一，它的便利店和π服飾專業店也成為了農工商的新亮點；同時的資產置換也是其低成本運作極為被業內人士稱道的方式。
　　像農工商成功地所運用的這種定點布局式的連鎖發展戰略，在國內與國外都被血與火的考驗中，被證明過是不斷超越對手的一套行之有效的競爭策略?？偠灾?，定點布局式的連鎖發展戰略，是通過精心布局，尋找競爭的空白地帶或對手的薄弱環節，快速滲透至此類區域，占領市場，實現區域的競爭優勢；而當戰略優勢形成后，就采取強攻的策略，步步為營地推進。通常而言，這種方法適合于后來者，或處于競爭不利地位的連鎖企業，當尋找到對手發展戰略空白或軟肋以后，迅速培植自己的勢力，最后在市場中獲得迅速成長，贏得戰略區域內的優勢，實現規模與效益同步；同時，這也適合取得了強勢的連鎖企業，要加快擴張步伐，徹底攻陷某一地區并穩步推進。我們相信，要贏得進一步的競爭優勢，這種戰略將在未來許多經營對抗賽不斷被優勝者使出。
　　第六節 資本擴張式
　　一、用資本說話的擴張新模式
　　資本的魅力何在？答案是——引無數英雄折腰！不妨，讓我們先來看看中國超市業的“領頭羊”——聯華超市的發展歷程，答案也許就能了然于心了：
　　聯華超市創建于1991年5月，是上海首家以發展連鎖經營為目標的超市，在當時曾引起了不小的轟動。但是，直到1995年，聯華超市才擁有20多家門店，企業發展處于停滯狀態，虧損累計560萬。從1996年開始，聯華逐步實施“資本運作，網點拓展，個性化經營，業態延伸，管理提升，人才開發”的六大戰略。截止到1996年底時，門店數猛增到108家；1997年實現銷售24億元，網點數230家；1998年實現銷售42億元，網點數358家；1999年銷售總額73億元，網點總數606家；2000年月1-8月銷售額突破70億元，門店數近800家。從2000年起，高速發展中的“聯華”以采購技術、信息技術、物流技術、營銷技術為依托，努力提升核心競爭能力，全面實施全國發展戰略，在推進全國商品采購建網戰略的同時，采用“推土機式”和“跳躍式”相結合的發展方式，進一步向江、浙、皖地區和全國其它中心城區拓展。至2002年，用三年時間，使聯華的連鎖門店達到1800家，銷售突破180億元，達到再造一個“聯華”的目標。
　　經過近10年的探索與發展，聯華已成為一家擁有大賣場、加強型食品超市、標準型超市和便利店以及藥品零售連鎖和電子商務等多元業態協調發展的大型超市公司。發展區域已從上海城鄉延伸到江、浙、皖三省50多個縣市，形成了強大的連鎖經營網絡。資本規模比初創時的1200萬元增加了百余倍，經國家內貿局統計排名，聯華的市場規模連續幾年名列我國超市業榜首，并且在1999年一舉超過上海一百，成為中國零售業的老大。
　　從以上的案例介紹中，我們不難發現，上海聯華的真正的發展是從1996年開始的。正是從那年起，實施了以“資本運作”為首的六大戰略，一舉突破了資金“瓶頸”，取得包括香港一家基金公司在內資金注入；1997年，聯華超市的控股公司（完全控股）友誼集團以吸引外資的方式對聯華進行第一次資本擴張。之后，聯華不斷在資本市場頻繁動作，通過重組、聯合、兼并、收購等一系列的動作，迅速成長為中國零售業的老大，到2002年它的銷售已經達到了180億元人民幣。它實現了規模與效益同步發展，在與眾多競爭對手的博弈中確立了自己“領頭羊”的位置，規模效應逐年放大，市場占有率不斷領先。
　　在聯華高速發展背后，我們始終看到強大的資本力量在發言，強大的資本擴張帶來了聯華連鎖事業超常規發展巨大動力?！@就是資本魅力，這種由資本推動的連鎖擴張模式。
　　這種模式，我們稱之為資本擴張式，是指連鎖企業以資本運作為主要手段，通過聯合、重組、兼并和收購等多種方式，不斷擴大連鎖企業的資本規模，來實現跨區域、多業態的規模擴張連鎖發展模式。
　　以資本擴張為主導的連鎖發展方式，與其它連鎖發展方式相較而言，明顯的帶著資本運作的胎記：
首先，資本擴張式是通過資本運作來實現連鎖的擴張。資本擴張式的連鎖發展戰略，就是通過資本運作達到推動連鎖網絡的延伸的目的。資本運作的目的是使資產保值和增值，資本本身是具有對外擴張的強烈欲望，因此連鎖企業一旦運用資本運作的方式來實現連鎖的目的，那資本的擴張性就會不斷地推動連鎖企業對外開疆拓土。前面提到的華聯的快速發展，就是資本擴張的連鎖發展模式。它為了不斷實現自身的擴張，通過各種運作方式不斷獲得開店的資金及現實店鋪資源的主要途徑。通過資本運作，它可以同時突破資金與店鋪資源的瓶頸，甚至是人才缺口，因此，在資本張力推動下，可以達到快速、高效擴張的目的。
　　其次，資本擴張式的連鎖發展形式多樣。資本擴張可以通過多種方法進行，包括收購、重組、兼并、聯合等一系列手段。不同的資本運作的辦法就會產生不同的擴張模式，而就同一連鎖企業而言，也可以有不同運作資本的方法，比如，“聯華”就運用了多種擴張模式。它在浙江是通過收購浙江華商集團確定其在當地的領導地位的，而進入北京則是通過聯合的形式成立北京華聯而達成的，在上海兼并、重組、聯合的動作則頻頻發生。然而，上海的農工商資本擴張模式也別具特色，它是通過資產的置換來解決擴張過程中資金與人力資源問題，實現低成本高速度擴張。所以，資本擴張式發展形式是多樣化的，不必拘泥于一招一式。
　　第三，資本擴張要求達到一定資本規模。要開一家小超市，有幾十萬也就可以了。但是，要在資本市場上有所動作，沒有一定資金實力就不行了，那就只有被吃掉的份。分析近年來的連鎖業資本擴張案例，華潤集團收購萬佳百貨就不用說了，那是動輒數億資本；武漢中商股份收購北京安貞華聯商業公司（一家大型購物中心），收購價格也達到為1。6億的規模。所以，沒有一定資金實力想在資本市場上有所作為無異是虎口覓食，同樣要通過資本擴張來達成連鎖發展的目的，資金規模是第一個要求。
　　二、資本擴張功用
　　以資本擴張的方式發展連鎖事業，在目前的時代非常流行：2002年，就被稱連鎖業的“并購年”。而上海市早幾年前就提出上海在未來幾年內要將通過聯合、并購等方式將市內的連鎖企業由20余家減到10家左右，到2002年，經過一系列的運作，上海已經達到目標。至此，上海的連鎖商業資本非常強大，聯華穩坐中國第一的交椅，華聯等緊隨其后。之所以資本擴張成為連鎖巨頭們喜歡選擇的方式，是因為它有著其它方式所沒有的優勢。它可以達到快速擴張、整合資源等等作用：
　　第一，資本擴張的連鎖發展模式使連鎖擴張步伐大大加快。通過資本運作，連鎖企業一方面可以突破資金瓶頸，另一方面可以獲得新的資源。連鎖企業通過上市，甚至被兼并重組通常可以獲得一筆數目可觀的發展資金，而有了充足資金，連鎖戰車就等于是上足了燃料，可以全力向前沖鋒了；而同樣的，通過資本運作等一系列手段，比如收購，可以取得一批優質的連鎖資源，如民潤超市收購珠海新七星就是如此，它獲得了新七星在珠海優質店鋪資源與新七星一支熟悉本土經營的管理經營團隊，民潤搶先進入珠海，確立它在當地連鎖超市的地位；此外民潤進入廣州、佛山等地的市場，也是通過資本擴張的方式來實現的。通過資本市場的一系列動作，民潤的擴張速度與規模馬上就提起來了，而且基本上也確立它在廣東連鎖超市的地位。
　　第二，資本擴張的連鎖發展模式，可以實現低成本規模擴張。通過資本擴張的方式，可以整體獲得一個正在正常運營的連鎖企業，或者正在運營連鎖企業可以獲得更多的發展資源。比如前面提到的上海聯華，為了進入浙江市場，它可以選擇直接開店的方法，也可以選擇資本擴張的辦法，但更多的還是選擇了資本運作的辦法。在幾年前，它就通過增資控股杭州金龍集團下屬的浙江第二大連鎖超市“萬家?！?，從而為聯華進入浙江市場一舉鋪平了道路，這是它自建門店所無法達到的速度，同時成本的優勢更是不言而喻，萬家福這些優質零售網絡的建設成本肯定不是它收購價所不能比擬的；而之后又控股華商集團，一躍成為浙江的零售業的老大，擁有近300家門店。而這些店面如果聯華自己建設，那就少不了要花近十億資本，而資本運作所花資本不過數億。相比之下，成本大大降低了。
　　第三，資本擴張的連鎖發展模式，可以整合連鎖網絡資源。資本擴張的過程，就是資本的并購、重組、聯合等一系列擴張過程；就連鎖業而言，就是連鎖企業間相互并購、重組、聯合等行為。這一系列的行動實質上就是行業資源重新整合的過程。華潤集團在零售連鎖行業一系列資本運作的行動：先是收購萬佳百貨，接著合并華潤超市與萬佳組建華潤萬佳，緊接著收購蘇果進軍長江三角，都是整合行業資源的行動，它是希望通過整合來達到行業領先的目的。所以，資本運作過程中有競爭能力的企業就可在高層次上整合資源，競爭力弱的企業也可在經營不濟時轉讓出去，如此達到整合連鎖網絡資源目的。
　　資本擴張的方式還可以激發同行業的持續發展能力，通常被收購或兼并的企業都存在一定持續經營能力，即使浙江的華商集團也不例外，所以才被聯華收購。當并購事件發生后，它的新東家會給企業注入新活動力，改善其經營能力，從而起到激發企業持續經營能力的作用。
　　三、資本擴張的基本條件與基本原則
　　資本擴張對于連鎖經營優勢是顯而易見的，它可以加速企業的發展，同時又可以使擴張的低成本運作，特別是在目前優良店鋪資源有限的情況下更是如此。它是一種可以連鎖使企業走向成功方法，然而也正如補藥一樣，對于需要進補的病人是非常有效的，可用在一個血氣方剛的小伙子身上就可能會使他吐血，沒病都會補出病來，所以資本擴張的連鎖發展的模式也不是任何想發展經營的企業都可以用的。它也是需要一定前提條件的：
　　第一，必須有一定資本實力及資本運作能力。在資本擴張式的特點中我們分析到，要用這種模式進行連鎖擴張，是有一定資金規模要求的。道理不言而喻，資本市場是一個資金密集型的市場，在這個市場說話靠什么呢？——當然靠的就是資金實力，也就是資本的規模。沒有一定規模在資本市場上行走就像小舢板在海上漂流一樣，一個小浪就可以將其打翻，風險之大可想而知！要想通過資本擴張的方式來得到連鎖事業的擴張，那更不用說要資本規模來說話了，否則，那只有一個下場——玩火自焚。
　　但是，當有一定資本規模后，也還不一定就能取得資本擴張的成功，它還需要一定的資本掌控、運作的能力，這樣方能在資本市場中穩定航行。只有懂得融資、兼并、收購、聯合、重組等一系列資本運作的手段后，才能達到實現連鎖事業擴張這一終極目的。
第二，要有一個相對成熟的連鎖模式。成熟的連鎖模式是大模式資本擴張的基礎。一個連鎖模式的成熟，需要有一個良好品牌、一個相對成熟管理模式、一個有戰斗力管理團隊、一個相對完善的信息網絡與配送網絡。把這些有機部分組合在一起，就形成了一張連鎖大網。當一個連鎖企業在連鎖模式非常不成熟之前，就大談資本擴張，聽起來就會讓人覺得，那是小孩開火車——肯定會出軌的。只要我們仔細分析聯華超市就會明白，即使是在1996年開始資本運作的時候，聯華就已經形成了一套自己相對完善的連鎖模式。此外，還有民潤超市在收購珠海新七星、廣州島內價等超市的一系列資本動作中，都是推行的一個相對成熟的連鎖管理運營模式的。
　　以上我們講了連鎖企業在資本擴張時應該思考的的兩個戰略前提。當資本擴張的條件成熟以后，一般而言都會開始采取擴張手段。資本市場是一個高利潤高回報的市場，但更是一個高風險的市場，安全性與有效性也就成了擺在連鎖企業決策者面前的重要問題。這些在資本擴張中應該注重的原則包括：
　?。?）、資本擴張的有效性原則。資本擴張首先應考慮有效性問題，即擴張能否真正達到企業最初目的。就連鎖擴張而言，有效性就表現在資本擴張是否達到了獲取優質店鋪資源、實現快速擴大連鎖經營的目的。如果資本擴張一不能使企業獲得發展，二不能給企業帶來盈利，三不能達成企業