2020年，新冠肺炎疫情來襲；2021年，美國加大對中國企業的制裁，全球缺“芯”、銅等原材料暴漲，亞馬遜中國賣家遭遇封號危機、恒大等大型房地產企業暴雷；2022年，俄羅斯與烏克蘭爆發沖突、新冠肺炎疫情全國多點散發、世界經濟向下修正應是已成定局……

疫情當下，企業應當如何認識與適應當前的市場環境和變數？面對外部環境的加速重構和深刻變化，企業應當如何保持戰略定力、把握戰略執行中的“變”與不變？是收縮還是進攻，是等待還是突圍，如何取舍？如何在不確定的市場環境下，進行企業戰略的執行與調整？

5月18日19:00，南方略咨詢副總裁、深圳市優秀培訓師、中華/中國雙百強講師王興茂老師，圍繞上述話題與大家進行了直播分享，干貨滿滿，一起來看！

本次直播，王興茂老師從巨變時代的商業環境、戰略管理的總體框架、戰略調整的五大步驟、企業戰略調整與執行的具體案例以及戰略落地強抓手—有效的經營分析會五個方面與大家展開分享和討論。下面精選摘錄其中部分內容與大家分享。

黑天鵝頻發，巨變時代的商業環境

都說大疫不過三年，從2020年初到現在，疫情不但已經重置了中國消費的基本面，也把全球的商業環境攪和得一團糟。疫情三年，大部分企業都經歷過封城停擺的狀態。盡管有部分企業表現出色，但更多行業企業感受最多的卻是營收不斷下滑，一直為“情”所困。

直播剛開始，王興茂老師就直言不諱地指出：無論企業還是個人，當下的疫情形勢固然非常可怕，但比疫情更可怕的，是你有了疫情的心態，把所有的不努力、不用心、不成功都歸咎于疫情！

比疫情更可怕的，還有央媽公布的新鮮熱乎的4月金融數據！現在經濟的萎縮程度、居民預期的走低程度，相較于2020年2月份有過之無不及。并且，很大概率上，2022年的下半年會比上半年更加難熬，無論是防疫、物價、就業、供應鏈、收入、通脹、消費等各個層面，企業和個人都需要提前做好準備，適應“疫情常態化”這一全新的社會秩序。

在如此糟糕的情況下，我們可不可以奮發一點？可不可以更多一點思考未來？

戰略管理的總體框架

物有本末，事有終始。企業戰略管理的實質是圍繞企業從小到大發展中的四大核心命題展開：目前在哪里（差距）？變化在哪里？準備去哪里？以及基于目前的現狀和能力設計一個方案指引我們怎么去那里？

華為公司為什么可以做到2萬元人民幣起步，32年走完大部分公司100年的歷史？DSTE戰略管理流程（Develop Strategy To Execution）就是制勝法寶！

DSTE模型總共包含四個大的步驟，分別是戰略制定、戰略展開、戰略執行和監控略、戰略評估，是一個不斷動態循環迭代的過程。

這里面每個環節都有很多工作：

第一個環節我們把它稱之為戰略規劃SP，進行市場洞察與戰略制定，確定企業的戰略方向、業務戰略、組織戰略、人才戰略、變革戰略；

第二個環節我們稱之為BP，戰略解碼與展開，最終結果是輸出年度業務規劃BP；

第三個環節我們稱之為經營，BP的執行與監控閉環是通過企業的經營管理來實現的；

最后的環節，我們稱之為績效審視。

戰略調整的具體步驟

戰略是想得到，做正確的事情！

執行是做得到，正確地做事情！

更為重要的是，差距是起點，是戰略和執行的驅動力！

戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。

面對疫情，千萬不要恐慌、害怕、過度焦慮！不要為疫情狀況下業績完成情況與年初既定目標之間的差距而恐慌——極有可能，競爭對手比你更差呢！最為關鍵的是，找到方法，如何進行行動與趕超！

沒有戰略長不大，戰略不更新走不遠！在不確定的戰略環境中，最大的戰略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力！

戰略調整作為一種特殊的決策，是對企業過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響：

因此，企業戰略調整應當遵循關鍵成功要素確定——價值鏈模式分析——競爭策略確定和統一——輕重緩急的策略與理由依據——通過平衡計分卡實現戰略執行五大步驟。

戰略落地強抓手：

高效的經營分析會議

高效的經營分析會議是戰略落地、驅動組織走向卓越運營的有力抓手。經營分析會到底分析什么，才能開出高效高質量會議？才能干掉差距搞定目標？才能把戰略規劃和經營計劃落下去？

經營分析會的核心價值是監控年度經營計劃的落地執行。它主要瞄準的是短期經營目標和當期的經營結果有沒有實現，為什么沒實現，怎么做才能實現？

經營分析會的核心價值就在于，需要把目標變成結果。所以我們開經營分析會一定不是一個通報會，更不是文員做的。需要通過經營分析會議的召開，樹立戰斗作風、提升組織能力（通過分析差距根因，持續優化流程提升組織能力）、改善組織系統（檢討一線呼喚炮火的機制，牽引戰壕中指揮戰斗和同心協力打勝仗）！

不是什么雞毛蒜皮的事都跑到月度經營分析會里來談，這個會議的目的不是為了曬功勞；未來成功，未來打勝仗去 ST 會議談，跟組織活力及人怎么調動去 AT 會議里面談。月度經營分析會的召開，必須牢牢圍繞三個核心議題：

● 上一仗是否打勝仗？如勝，將關鍵動作提煉成標準操作；

● 若敗，根因是什么（探討差距的根因，不能帶過），若重新來一次如何取勝；

● 下一仗的目標,行動及需要的炮火是什么？

從下面的基層單元一層一層往上面開，層層分析差距并承諾目標及行動，而不是先在總部開。因為根因永遠在一線，根因永遠在現場，所謂的現場在哪？在客戶現場，在生產現場，在實驗室，也就是根因永遠在有炮火的地方。從基層經營單元往上開，這樣才能最大化達經營分析會的效果

具體召開的環節，首先應當是CFO 匯報，快速的匯報，直接點出問題在哪里，哪個部門有什么問題，經營的結果有什么問題，直接點出來。另外就是運營部門要把品質、成本、客戶滿意度方面的問題也點出來。接下來這些經營的單元開始做自己的匯報，來談差距、談根因、談改善，談下一場怎么打。

還需要注意的是，在經營分析會過程中，無論是高管還是老板都需要咬住自己的舌頭，不要哪個一開口就趕緊拍死，來講自己的建議，告訴別人怎么做，一通瞎指揮甚至亂發脾氣：你根因在哪都不知道，明明一線都沒有去過，怎么可能給得出打勝仗的方法呢？因此，會上需要“咬住舌頭”，會后再開主題會，10日以后高管和專家去一線戰壕里指揮和參與戰斗。

本次課程通過小鵝通、視頻號等多平臺進行直播，在課程結束后，王興茂老師針對不同平臺觀眾所提出的問題進行分享交流，為大家進行答疑解惑。

看完王興茂老師的分享，相信大家也都有所收獲，如果您還想繼續深入學習，了解更多相關的內容和信息，可以掃碼進入本次直播的專題研討群進行后續咨詢。