“很多人誤以為咨詢公司就是給企業一些建議而已，但是收費卻奇高無比。但是實際上，咨詢公司要做的并不僅僅是給點建議或是幫公司制定作為的戰略那么簡單。”

　　要知道，每年美國的咨詢公司都會收到超過20億美元的服務費用，客戶為了不浪費自己的錢在一大堆不切實際的數據和不接地氣的建議上，會對咨詢顧問提出更多更細致的要求，而咨詢顧問也需要學會滿足這些需求。

　　再比如家喻戶曉的國際知名企業華為，在逐步壯大的過程中，堅定了“科學管理體系”建設之路，引進了全球優秀的組織管理方法論，同時也對方法論進行了很好地內化，準確地說是中國化。

　　1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。

　　除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等咨詢公司。

　　一、華為與IBM：流程管理變革及企業信息化建設

　　自1998以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。

　　2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務已于2011年為華為貢獻了1/5的營收。

　　1.前后對比

　　1998年，華為還不太為公眾所知，IBM在開始為華為做咨詢顧問時，請華為介紹一下組織機構，看到組織圖都畫得有點亂;而現在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標識等方式都進步很大。

　　當華為還在南山科技園時，華為對IBM顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發什么產品，華為為能與他們合作而感到自豪;而現在，華為是自己開發了產品，提供技術來讓別人去做。

　　2.顧問的選擇

　　IBM在華為進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20-30人。

　　為華為提供服務的顧問有兩類：

　　一類是專職顧問(consultants)，對策略、方法、流程有深刻的認識;

　　一類是實際從業者，有豐富實踐經驗的人(Practitioners)。

　　一些華為同事看待IBM顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業務工作有實踐經驗的項目人員，認為他們可以很快地把自己的經驗用過來，效果明顯。

　　每人的經驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做;而實際從業者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

　　3.流程與管理理念

　　任正非多次說過要重視流程。

　　企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。

　　但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。

　　但IPD流程本身還不是最有價值的，最有價值的是它的管理理念。

　　如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否愿意改變，如果不改，顧問也幫不上什么。

　　二、加強客戶關系：華為與埃森哲

　　2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關系管理)，加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。

　　2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術(ICT)兩大市場的客戶需求開發，并推廣創新解決方案。

　　華為輪值CEO徐直軍對此表示：

　　“在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。

　　與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

　　三、規范的HR機制——華為與HayGroup(人力資源管理變革)

　　1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。

　　在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

　　早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。

　　其核心包括以下三個方面：

　　1.在職務晉升上

　　任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

　　2.在薪資問題上

　　任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

　　3.在股權分配上

　　員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

　　三者綜合起來就形成了這樣的效果：

　　你想晉升嗎?

　　你想加薪嗎?

　　你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎?

　　那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧!

　　更為關鍵的是，在規范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確績效考核，這使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

　　網傳一句話“華為員工愛加班，因為分贓分得好”，這和其人力資源的科學管理是分不開的。

　　四、財務管理變革——普華永道(PwC)

　　華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。

　　在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效支持公司業務的發展。

　　通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要;

　　通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險;

　　通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。

　　到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行了共享，并且實現了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現了網上財務管理。

　　建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

　　五、質量控制和生產管理方面——德國FhG

　　華為還與德國國家應用研究院(FhG)進行了合作。在他們的幫助下，華為對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

　　同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。

　　我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

　　除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與PWC、畢馬威、德勤等的合作完善了其核算體系、預算體系和審計體系流程，在品牌管理上與奧美、正邦合作等，在多方面借用外腦，實現全面成長。

　　營銷咨詢公司既是一種專業分工，也是一種時間分工。

　　營銷咨詢公司作為一個商業物種，必然站在第三方客觀公正的立場，加上專家經驗和企業家思維，在尊重行業規律和企業發展階段的同時，可以超越企業自身業務的局限性，甚至超越行業邊界的局限性，用跨界的思維和視野，給企業全新的思路啟發、給企業帶來全新的認知。同時營銷咨詢公司彌補企業家在某些重要方面時間投入不足的問題，憑借咨詢公司專業的價值，在企業經營的一些關鍵的課題上，進行飽和的時間投入，給企業提供在關鍵點上的系統解決方案。

　　咨詢公司，是以解決問題為謀身立命之本的

　　無論是專業價值分工，還是時間分工，最終的落地價值，一定要是給企業提供了有效的解決方案。

　　南方略作為一家營銷咨詢公司，我們在內部經常提醒自己，南方略本質上是一家解決問題的公司，具體而言是解決產品營銷問題的公司。我們秉持的理念是：所有的動作都必須要圍繞解決具體問題展開，任何不以解決問題為導向的動作，都是廢動作。南方略在過去的16年來成功服務過近千家企業，其中包含70余家主板上市公司、60余家行業標桿企業，在業界贏得了“最受尊重、商譽最好的咨詢公司”美譽。