深圳南方略營銷咨詢機構    彭更祥　

　

　　有句管理名言：沒有評估，就沒有管理。在多年的咨詢實戰中，有位農藥企業總經理曾向筆者述說他的苦惱，隨著中國農資行業的快速發展，公司的產值在五年內擴大了八倍，業務越來越繁忙，招聘了不少新人，為了應對市場快速變化的需要，希望能打造出一條科學合理的“鞭子”和對應的“巧克力”，當員工工作未按目標達成時，能用“鞭子”“打”一下；當員工實現目標時，又能給合適大小的“巧克力”獎勵，來確保企業的執行力。可見，績效管理在企業管理實踐中很重要，卻又問題多多。作為深圳瑞得豐、山東僑昌等多家知名農資企業常年提供咨詢服務的南方略顧問，我們總結了農資企業績效管理存在以下問題：

　　★無明晰的戰略路徑、戰略執行與戰略管理，許多員工認為非常有必要了解企業戰略，但很少有員工非常了解，內部人員對戰略的認知度差；

　　★戰略缺乏支撐和執行體系，用年度目標代替戰略目標的分解；部門、員工目標的分解制定缺乏科學性、有效性，往往使得戰略執行不到位，影響了公司績效目標的達成；

　　★考核指標與目標任務設置不夠合理，考核結果不能真實反應員工貢獻大小和工作狀況；

　　★考核指標過于粗放，各指標所占權重不合理；

　　★考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重，內部缺乏競爭機制；

　　★績效考核缺乏相應的公正、公平性，現有分配不合理，對員工的激勵性不夠，導致人員流失嚴重、團隊不能穩定提升。

　　為此，我們推出七大破解招式，以徹底解決農資企業績效管理難題。

 

 

圖一：績效管理難題七大破解招式

 

 

　　績效管理作為一種積極高效的管理手段，其理論的研究已經充分證明它的先進性，農資企業的管理者們也耳濡目染地掌握了績效管理的一些基本概念和原理，已經有一些農資企業開始行動起來，或者請咨詢公司，或者自己動手，準備實施績效管理，當然也有一些管理比較完善的企業先行一步，初步建立了績效管理體系并不斷完善更新，取得了初步的成效。

　　總體來說，績效管理在我國的農資企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業的管理產生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，所以如何建立高效績效管理體系成為農資企業必須要研究的課題。

　　首先，我們要明白農資企業之間競爭其實就是整個行業價值鏈的競爭，人力資源管理貫穿于企業上下游價值鏈的始末，而人力資源管理關鍵部分是績效管理。我們在企業戰略進行系統闡述過程中，戰略如何轉化為關鍵績效指標，戰略要落實是哪些具體的目標任務，我們如何通過指標去體現公司的戰略意圖，這是我企業應該思考的問題。

其次，要保證企業考核管理體系落地，我們要沿著人力資源管理體系，一個環節一個環節梳理，首先是公司總體KPI和各部門的KPI；其次是目標分解、資源配置，最后激勵績效；KPI指標及分解、目標分解及資源配置、激勵體系是有機的三位一體績效管理模式，給戰略目標的實現提供了堅實的基礎。

　　最后，企業戰略目標的制訂及分解，企業內部資源能力的匹配，企業員工激勵體系的構建，到績效管理目標的實現，三位一體的績效管理體系貫穿于企業經營管理整個過程當中。所以，在整個企業系統運行過程中，考核要環顧于外，坐勢于內，貫穿其中。

 

圖二：三體一體績效管理模式

 

　　企業任何管理工作想要成功執行，最基本的條件就是企業高層管理者的關注，并發揮帶頭作用。績效管理執行效果不好或者不能執行，往往是“問題出在前三排，根子還在主席臺。”領導重視是績效管理順利推進的前提。

任何一項新的管理機制的引入都離不開領導的支持，新機制打破了人們的一些慣性思維，觸犯一些人的利益，必然會產生一些阻力。這時，領導的重視就顯得非常關鍵。在推進績效管理的過程中，領導要不斷強調績效管理的必要性，要提供組織保證、人員保證，要傳遞一個明確的信息：不管遇到多大的困難都要堅決地走下去，不能半途而廢。對于各項建議和方案積極地予以論證，推動各級管理者負責落實。

眾多企業的實踐證明，成功的績效管理首先需要企業高層管理者以身作則和強有力的支持。若企業高層管理者對績效管理非常重視且能以身作則，那么可以說績效管理就成功了一半。

　　Do not fire them ,fire them up!“不要解雇他們，而是要燃點起他們”。也就是如何激發員工內心的潛力、熱情和動力，如何最大化的激發員工工作欲望，是我們需要思考的問題。

作為一個農藥銷售隊伍的領導者，解雇不是最好的方式，允許不同的職業背景、價值觀、個性的銷售人員的存在而又能去合力完成同一個工作目標，才是一個優秀的老板所要做的事情，而惟有不同個性的人存在于一個團隊中，才能鍛造出一個互補的優秀團隊。一個模子里出來的人，只可能是機器，不會是優秀的團隊。

僑昌化學領導對員工績效的要求是“重視結果，關注過程，快樂工作，平衡生活”。在僑昌化學營銷管理咨詢項目中，對于績效管理方案的制訂和推進，公司王董和任總非常重視，他們關注的是如何制訂一套適合僑昌實際情況的績效管理體系，如何激發員工內心的潛力，如何打造一個高績效的營銷團隊。在項目推進過程中，他們提供了全方位的支持，親自參加保持了項目方案的順利實施，取得良好的效果。

 

圖三：平衡記分卡在僑昌化學績效管理體系中的應用

 

　　企業績效戰略是一種管理戰略。企業的戰略管理能力體現為企業戰略性績效目標的實現能力，企業戰略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。在管理過程中，通過績效考評體系行為最終實現企業的戰略。企業戰略是指企業所選擇的基本方向，企業戰略決定了人力資源戰略，進而決定績效戰略。

　　深圳瑞得豐未來五年戰略即“聚焦經濟作物市場，聚焦區域市場，以復配制劑為核心形成差異化優勢，實施多品牌戰略經營”。其目標是達到“力爭企業健康穩健發展，保持每年20-30%的增長速度，成為全國最強的農藥劑型生產加工企業”、“擁有數個億元產品和千萬產品，產品結構全面優化，“瑞德豐”、“諾普信”成為中國農藥行業最響亮的品牌”、“構建中國最杰出的農藥劑型研究中心，打造全國最強的營銷網絡，全面建立現代企業管理體系，成為全國最優秀的農藥企業”。

　　僑昌化學最基本的戰略選擇是實施多公司、多品牌戰略，實施“優質產品+優質服務”戰略，實現僑昌化學國內制劑業務市場領導者這一定位”，從業務職能的層次看，這種選擇變成“如何贏得和保持競爭優勢？怎樣才能在經營中獲勝？”，從績效考評體系層面來看，這種選擇變成了“績效考評體系水平如何幫助企業贏得并保持競爭優勢”。

 

　　杰克·韋爾奇在他的著作《贏》中所寫：“如果你希望把最優秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的，但區別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業生活變得更清晰，在各方面都能運轉得更好。”

確實如這位二十世紀最偉大的CEO所言，一個企業只有建立健全的組織架構和實施了合理的績效考核系統以后，公司的資源才會得到最合理的配置和最有效的使用，從而保證了公司的戰略目標得到準確的執行。反之，沒有一支高效地組織和團隊保障的績效考核體系，其戰略目標的落地可以說是無水之源，無本之木。所以，有必要為績效管理實施保駕護航，建立一個強有力的組織保障體系。

　　諾普信以打造“四化”實行組織分權管理，即生產集中化（在東莞），市場（部）專業化（獨立分開），銷售陣地化（在各公司所在地而獨立），品牌區隔化（各有定位）。組織保障有效地支撐著企業發展戰略目標的實現。

　　僑昌化學在績效管理組織體系構建中，成立由公司董事長掛帥、各一級部門經理參與的績效管理委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。

　　在績效管理組織與責任體系中，最為關鍵的各級管理者的組織、參與和推動。因此，以及讓他們明白績效管理對他們及員工的價值，消除他們對績效管理的誤解，明確他們在績效管理中的責任，是非常必要的。

 

　　正如一句名言所說：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭積則各有各的不幸。”其實，績效考核也是如此；有效的績效考核體系是相似的，無效的績效考核體系各有各的不足。打個比方，績效考核系統就像一臺機器：只有眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉，才能發揮出應有的作用；如果缺損任何一個零件，就會影響機器運轉，缺損越多，影響越大。一旦出現零件缺損，就必須及時更換缺損的零件。

　　在僑昌化學績效考核體系的構建中，戰略目標實現的原則是“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，結合目標管理和平衡計分卡兩種方法，因為農資企業營銷具有很強的季節性，所以我們從財務、市場、流程、學習和成長四個維度提取僑昌的總體KPI，然后提取各部門的KPI，最后形成一個僑昌績效考核指標庫，人力資源部可以每月或每季可以根據戰略目標從績效考核指標庫存中選取不同的考核指標和不同的權重。大區經理、業務人員都要簽訂績效考核合同，加強過程考核，保證了績效考核方案的科學性、動態性和適用性。

 

 

 

圖四：標桿管理過程

 

 

　　激勵到位，約束有度，這是企業經營者激勵約束制度的最高標準和最高境界。一些農資企業老板年初承諾給手下多少獎金，但是因為種種原因，年終沒有達到承諾的標準，或者是比預期少許多，導致員工心里嚴重不滿，或者消極怠工，或者頻頻跳槽走人，或者是不辭而別，給老板的心理也創下了重傷，員工也失去了原來的工作平臺，導致“雙輸”的局面。其根本原因是老總的境界問題，“承諾的不兌現”還不如不要隨便承諾。　

　　深圳瑞得豐的營銷人員激勵體系是：中等偏上的領先型薪酬激勵水平；激勵結構中固定性較高，績效提成部分適中；業務人員長短途實行預算下的實報實銷制度，補助包干制。保證了核心和骨干人員的收入水平，有效地解決人員的職業通道問題。真正體現以人為本的現代人力資源管理。

　　廣西田園的營銷人員激勵體系是：包干制的薪酬激勵體系。人力資源管理實行能力績效機制，員工收入差距大。員工的忠誠度高，工作時間長久，在業內人員流失率最低。

　　僑昌化學的營銷人員激勵體系是：建立具有較強競爭力的從物質到精神、從短期到長期激勵水平、科學激勵結構的現代人力資源激勵模型；建立“以公平和公正為基礎，以告知員工工作方向和差距為目的，以獎優罰劣為手段，以績效提升為導向”的科學績效管理；對人力資源的投入和產出進行考核，形成人力成本分析和為導向的現代人力資源管理。為打造一支中國農資最強執行力的營銷團隊注入了“強薪劑”，為打造中國除草劑第一品牌奠定了堅實的基礎。

　　“只有永遠的利益，沒有永遠的朋友”。所以，如何制訂符合企業付薪理念，與戰略要求相匹配的激勵機制？如何兼顧薪酬水平的外部競爭力和薪酬預算經濟性？如何兼顧內部分配的公平和效率要求？如何達到薪酬激勵的物質與精神、短期和長期、內容和形式結合？是當前農資企業需要迫切解決的問題。

 

     

　　當代有些農資企業的考核體系走向形式化，打打分、算算考核獎金，考核不僅沒有成為企業改善流程、提升管理效率的有效工具，卻成為企業的負擔，高層抱怨考核沒有達到預想的目標，中層抱怨人力資源部太形式主義，基層抱怨考核無效又麻煩，甚至在一些企業績效考核為企業發展起到了負面效果。結果可想而知，達不到公司戰略目標或者離目標差距甚遠。

　　在員工過程考核和結果考核過程中，公司高層要隨時與部門主管溝通，部門主管要隨時與員工溝通。要隨時監控工作目標與考核指標是不是保持良性吻合，如果偏離目標，主管與員工須共同商討到底是出了問題，為什么出現問題，如何解決。執行考核體系，主管既是引路人，又是主考官；既是教練，又是裁判，還是問題解決者，我們的目標是如何提高下屬的工作能力，如何幫助下屬成長，以達到公司與部門、部門與員工多贏的目標。

　　大多數有管理意識的營銷者通過標桿管理這一重要工具來提高工作績效。標桿管理旨在創造世界一流的營銷活動，我們首先必須弄清楚業界領袖是如何在業內取得優異的營銷業績的，然后制定一套可以持續地與杰出對手進行比較和度量的系統。這項技術包括學會如何設計、生產和營銷世界上最好的產品和服務。標桿管理的目的就是取得優異的業績。從而在市場中獲得競爭優勢。標桿管理過程一般包括3種主要活動：確定需要改進的流程，按照行業領袖的行為來對比內部流程，實施改進營銷所需的調整。如圖五所示，有危機意識的公司總是在尋找和確實需要完善的領域，甚至在已經改善之后仍然如此，從而使該過程不斷重復。這種持續改進活動有助于這些公司保住行業領袖的地位。我們在農資企業標桿企業分析中，分別以先正達、陶氏化學、瑞得豐、科賽基農為代表，詳細分析了其組織架構，業務流程、企業文化和人力資源管理等，總結提煉了其績效管理成功的關鍵因素。