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薪酬績效管理咨詢、人力資源管理咨詢 | 華東地區某某科技公司《戰略績效與薪酬》

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時間： 2021-10-19 瀏覽人數： 0

　　一、項目背景
　　
　　該公司為民營企業，主要以品牌電腦、電腦散件、代理品牌數碼產品的銷售為主打業務，兼營組裝電腦銷售及系統集成業務，產品銷售有分銷與賣場兩大形式，系統集成以產品及工程項目為主，擁有員工216人，年銷售額為二億。公司成立多年，早期以電腦散件的爭銷為主，發展快速，隨著電腦普遍地進入家庭，行業的競爭日趨以劇烈，生產廠家也采取了扁平式銷售模式，分銷利潤越來越微薄。自2002年，開始開辟賣場及系統集成業務，然而，行業性的利潤下滑，公司經營仍然陷入重重困難之中，分銷與賣場業務沖突嚴重，總成本居高不下，庫存產品越積越多，流程繁瑣，效率低下，管理制度形同虛設，各個事業部各自為政，自各按管理者的經驗運作，公司經營出現負利潤，推諉扯皮現象嚴重，管理漏洞多，出現多次電腦丟失（有外包裝而沒有電腦）現象，事業中之間產品無法調配，人員流失嚴重，員工對公司沒有信心等等。公司領導對未來的發展也較為迷茫，也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都沒有結果。無奈之余，公司總經理決定，引進專業咨詢公司幫助解決企業問題，以期改變現狀。
　　
　　該公司主要存在著如下問題：
　　
　　1)公司發展方向模糊，缺乏戰略目標；
　　
　　2)銷售產品眾多、雜亂，面面俱到，沒有業務重點；
　　
　　3)業務模式沖突，內耗嚴重；
　　
　　4)組織體系不合理，不能發揮公司整體資源優勢；
　　
　　5)運作機制缺乏，僅靠管理者的經驗；
　　
　　6)各自為政，配合與協作差；
　　
　　7)組織職能缺損，管理漏洞多；
　　
　　8)部門功能定位不準確，職責不清；
　　
　　9)企業用人缺乏依據和標準，憑各級管理者的個人喜好；
　　
　　10)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
　　
　　11)各種管理制度混亂，操作性差；
　　
　　12)業務流程繁瑣，效率低；
　　
　　13)非業務單位考核實行“打分制”，變成形式化、走過場、人情分，不能牽引員工努力工作；
　　
　　14)薪酬分配方法多，復雜繁瑣、缺乏依據，主要靠行政等級，缺乏公平性；
　　
　　15)基本管理薄弱，經營數據不能支撐企業決策與改進；
　　
　　16)人員流失嚴重，員工對公司缺乏信心；
　　
　　……
　　
　　二、項目內容
　　
　　該公司選擇了多家公司，在掌握該公司初步需求的基礎上，每家咨詢公司提出自己的初步方案，我們以準確的定位、清晰而科學的解決思路最終獲得企業的認可與肯定。隨后，我們對企業進行了全面診斷，并出具了診斷報告及項目建議書，向企業作了全面匯報，得到了公司領導的高度認同，依據企業的實際情況，結合現階段的管理現狀，雙方確定了項目的內容：
　　
　　1)明確公司戰略與目標，為公司持續發展提供方向與指導；
　　
　　2)優化業務模式，選擇核心產品，集中企業資源；
　　
　　3)梳理與優化組織體系，實現資源共享，降低成本；
　　
　　4)部門職責與權限梳理，發揮獨立職能；
　　
　　5)進行職位設計，建立職位標準；
　　
　　6)指導企業業務流程設計與優化；
　　
　　7)進行職位價值評估；
　　
　　8)建立以目標為導向的績效（KPI）考核系統；
　　
　　9)建立三維動態薪酬體系；
　　
　　10)建立企業經營數據流
　　
　　11)指導建立成本管控體系；
　　
　　12)指導建立目標、預算體系；
　　
　　13)為企業測評、確定人才培養對象
　　
　　三、項目開展過程中出現的難題與處理措施
　　
　　1）公司人員素質相對較低，各級管理人員觀念、意識陳舊，在知識轉移中，十分困難，多數員工接受、學習、吸收速度緩慢，項目推進較為困難。針對這種情況，我方咨詢人員針對不同層次的員工，設計出不同的培訓內容與方式，深入淺出，相同的內容通常重復性培訓多次，直至員工理解。
　　
　　2）各級管理人員缺乏公司發展的信心，不敢承擔工作責任。我們采用了多次的職業發展輔導，說服總經理以目標實現后的利益分配承諾，牽引大家朝共同的目標努力，堅定了各級管理者的信心，統一了思想與認識。
　　
　　3）受本項目內容的限制，企業存在的其他問題我們沒有設計，但總經理也希望借助我們的力量得以解決，經常在其他問題上要求我們幫助解決，常常因為這些問題而影響項目進度，甚至提出種種理由推拖，為此，我們也沒有計較，針對企業的問題，我們為企業提供了各種各樣的培訓，向企業提供了相關方法與工具，并進行了最后把關。
　　
　　四、項目效果
　　
　　該項目于2006年8月啟動，至2006年10月項目全部設計完成，11月進入試運行階段，公司對各項成果十分滿意。
　　
　　確立了賣場擴張、分銷萎縮的發展思路，當賣場達到一定規模后，進行經營模式轉化，實現資本運作；開辟新的業務增長點；取消了各事業制運作，整合了公司資源，實現共享，降低運營成本；對各部門人員進行了調整與優化；收縮部分產品，建立了供應商動態管理機制，降低企業經營風險；對公司后備人才進行測評與選拔；打通了企業經營數據流與信息流，幫助企業建立了基礎管理平臺，順利實現了新舊機制的運作切換。

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