前言
　　湖南科力遠公司（以下簡稱科力遠）是一家致力于化學電池及相關產品的研發、生產和在國內、外市場營銷；通過領先的技術、優良的品質、合理的價格、穩定的供貨和價值鏈經營的企業。2003年，科力遠年銷售額緊緊6千萬，面對銷售難題，企業成長瓶頸，它找到了南方略。
　　今日的科力遠已遠非昔日，早已脫胎換骨，回想過去幾年走過的營銷路，科力遠市場部經理說：“二年的時間，就創造了從6千萬到3億元的營銷奇跡，助長了科力遠公司的高速發展?！?BR>    2003年，科力遠銷售額6千萬
　　2004年，南方略咨詢攜手科力遠制定戰略營銷方案
　　2004——2005年，科力遠實現年銷售收入3億元，成為行業的新星品牌。 
　　對于一個年銷售額只有6千萬，處于第三集團的跟隨者的角色，科力遠經過十余年的發展，產品就在全球范圍全線飆紅，過10億元的銷售額。這樣一份成績，充分證明了南方略實施戰略營銷的強大威力。
　　危機突出
　　BYD鋰離子電池銷量全球排名第三，鎳鎘電池銷售量全球排名第一；鎳氫電池排名第三；二次電池的高、中端產品的市場集中在三洋、松下、比亞迪、寰宇等行內的一流企業上，各應用行業的標桿企業的二次電池供應也基本由它們所壟斷；零售市場的高端市場主要是三洋、松下，中、低端的市場由GP壟斷。而此時的科力遠年銷售額僅僅6千萬，競爭地位排在第三集團下游。在內部，沒有形成現代化營銷管理意識，基本是“生產導向”行為；沒有明確的營銷戰略規劃和年度營銷計劃；品牌建設薄弱，品牌管理尚未實施?？屏h高級領導清楚的認識到，目前的科力遠時時刻刻都面臨外部競爭的壓力，甚至生存的邊緣。面對行業各產品線的壟斷狀況，科力遠的發展不能是一蹴而就，突破企業成長的瓶頸，需要腳踏實地,在戰略營銷指導下科學發展企業。
   
　　缺乏戰略營銷的科力遠  
　　科力遠最高領導擁有將市場做強做大，建立“品牌樹優勢，以市場為核心”的強烈愿望！他們的高素質、高品牌和成就事業的信念給我們留下了深刻的印象。完善專業的產品研發能力和較強產品生產能力也為科力遠“樹立品牌，建立市場核心競爭優勢”奠定了基礎。
　　但是，不可否認的是科力遠內部問題重重，體現在企業計劃、目標管理、績效考核等績效管理內容缺失，造成獎優罰劣機制的喪失；營銷與生產、研發的協同性差，市場反應周期長、速度慢，產品策劃、市場策劃能力薄弱；人力資源、財務管理水平較低。概括起來主要是營銷、品牌、渠道、產品管理問題突出，整個企業缺乏戰略規劃和戰略目標管理。

　　營銷管理缺失：缺少職能戰略規劃、戰略管理系統、合理有效的銷售激勵制度、規范的企業戰略和一支能征善戰的營銷隊伍。而且市調工作嚴重滯后，沒有形成系統有效的市場信息反饋機制。營銷管理架構和營銷管理制度體系都尚未建立完善。
　　品牌管理尚未啟動：企業最基本的品牌理念識別、行為識別、形象識別系統尚未啟動。品牌戰略規劃和品牌經營目標更是尚未確立。為了樹立品牌，企業的品牌定位、品牌描述、品牌策略都是急待制訂，早日形成系統的品牌市場推廣計劃。而且整個企業需要發動全員開展品牌意識教育、品牌文化建設和品牌文化教育。
　　渠道管理混亂：造成的主要原因是科力遠對渠道模式認識不清，對渠道的管理和控制力弱，更是沒有完善的渠道規劃和健全的企業客戶管理系統。對現有的渠道同樣缺乏組織和管理，至今尚無團體客戶的業務模式。科力遠需要對組織間營銷的特征系統認知，形成穩定的客戶政策，建立客戶開拓激勵政策和新客戶開拓考核指標，增加客戶開拓技能，并且組建一支穩定的營銷高管團隊。
　　產品管理薄弱：主要體現在科力遠的產品策略缺乏指引、產品結構同質化高、產能管理水平低三個方面。產品策略缺乏指引致使企業沒有明確的細分市場定位，對于產品賣給誰？賣什麼產品？滿足哪種行業都不清晰。產品結構同質化高造成企業“銷售我們能生產的產品”高、中、低端產品不能分別滿足目標客戶的要求。供應商管理薄弱，外協件的品控、交期難以保證；多品種、小批量生產能力弱，﹙希望品種少批量大﹚這些都是產能管理水平低的具體表現。另外產品一次合格率和新產品投產合格率低，人均勞動生產率更是只有5000萬/900人。

　　尋找銷售增長點，謀劃戰略定位策略
　　1、競爭策略
　　作為二次電池競爭的領先者，BYD年銷售額達到3億元，服務主要行業的標桿企業，占據技術、規模、品質的領先優勢。寰宇年銷售額達到2億元，服務主要行業的大中型客戶，占據市場滲透力和成本品質優勢。新力、邁科、明陽這些挑戰者年銷售額都達到上億元的規模，在產品、客戶資源、營銷力度、市場滲透能力都各有一定優勢。像明陽專業做SC型電池，新力的大型客戶資源穩定，甚至有很強的國外市場營銷能力。而如跟隨者聯科和電科在客戶資源和開拓市場能力也很強。
　　面臨行業的壟斷和強有力的競爭，結合科力遠在低檔次電池（草坪燈）有一定的競爭力；與力元公司的產業鏈使科力遠有原材料方面優勢，我們為科力遠確立競爭定位：小型二次電池市場的跟隨者
　　選擇二次電池的高、中端產品的市場的一流企業三洋、松下、比亞迪、環宇作為跟隨對象；有選擇的模仿其產品、市場定位、策略等。通過多種形式的合作擴大產能規模（水平一體化），進行大營銷、大貿易戰略（下游一體化），加大新產品開發力度，在產品規格、產品包裝、產品價格、品牌傳播。同時模仿領導者品牌進行企劃，針對不同的市場通路模式，制訂不同的市場激勵政策。

　　2、產品策略
　　根據科力遠現有的產品：氫鎳電池、鎘鎳電池、鋰離子電池、鋰聚合物電池、鉛酸電池。采用波斯頓矩陣分析方法，按照市場增長率和市場占有率，將現有產品分為問題產品、明星產品、金牛產品和狗類產品。最后決定發展鋰聚合物和鋰電，維持鎳氫，收獲鉛酸，收縮鎳鎘的策略，這就是科力遠的產品生命周期。如下圖所示。
　　正是基于科力遠產品生命周期，針對產品的客戶需求，將產品分為選擇型市場專業化和市場全面覆蓋型。即：以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規格、容量、價格的化學電源產品有選擇地為電動工具、燈具、便攜電子產品、通訊等行業配套的選擇型市場專業化；選擇型市場專業化:以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規格、容量、價格的化學電源產品有選擇地為電動工具、燈具、便攜電子產品、通訊等行業配套的市場全面覆蓋型。
　　關于產品定位有突出產品的特色的特色定位，把某些產品定位成最佳使用者或應用者的利益定位還有性價比定位和　　產品的再定位等等不同的定位技術。如下列表所示：
　　最后科力遠的產品定位是：低價、優質、多種、快速的二次電池產品供應者！
　　明確了其產品定位為制定產品結構策略、產品庫存策略和新產品策略具有很強的指導作用。
　　1、 特色定位：突出產品的特色：如技術專利、規模、歷史等；
　　2、 利益定位：把產品定位在某一特定利益的擁有者和領先者；
　　3、 使用或應用定位：把某些產品定位成最佳使用者或應用者；
　　4、 根據客戶的需求來定位：把產品定位成能滿足人的某種需求；
　　5、 競爭性的定位：把自己的產品與競爭者的產品作比較定位；
　　6、 性價比定位：把產品定位成能提供最好的價值；
　　7、 產品的再定位：當企業營銷環境發生變化，必須適時調整產品定位；
　　包括重新界定經營領域、重新選擇目標市場、重新了解客戶的偏好、重新分析競爭對手
　　重新定位訴求、產品功能擴大、產品功能轉移。

　　3、戰略營銷紙上談兵
　　戰略制定是在行動之前部署力量，主要是一種思維過程，需要有好的直覺與分析技能。
　　科力遠企業作出的企業經營戰略的選擇，是在企業現有優勢資源和戰略資源的基礎上作出的戰略組合選擇，它不僅能指導科力遠公司目前的經營，而且對科力遠在未來5年左右的發展也奠定了戰略和策略上的基礎，如市場滲透戰略，它是通過開拓通路，開拓客戶，開發新品來推動銷售規模增長，對今天的科力遠有巨大的現實指導意義。
　　在制定科力遠戰略時對其運用了企業戰略模型選配，包括組合模型、波斯頓矩陣分析和戰略象限定位（SPACE矩陣）。
　　組合模型如圖所示。包括。。。。。。
　　首先，所謂成本領先戰略是指通過擴大生產規模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與以降低產品成本，最終體現為價格優勢。在企業客戶配套市場和民用零售市場上，科力遠完全可利用自己較強的設計能力、產能規模和成本控制，以質優價廉的產品取得競爭優勢。這種成本領先不是以犧牲產品質量為代價的，而是與同類競爭對手相比，通過規模優勢獲取成本領先優勢。
而差異化戰略根據企業的特點包括產品、渠道、服務、品牌、策略的差異化。成功的差異化意味著更大的產品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服務，更少的維護需求，更大的方便性或更多的特性。產品開發便是一種提供差異化優勢的戰略。差異化戰略就是要建立與競爭對手不同的核心競爭優勢?；诙坞姵厥袌龅母偁幁h境、行業特征，科力遠應整合企業的優勢資源，實現在產品、渠道、服務、品牌、策略等方面的差異化優勢。
　　產品差異化。
　　產品差異化集中體現在材料、結構、工藝、規格、包裝等方面。不同行業的客戶個性化需求和同行業不同檔次的客戶需求日趨明顯，使得產品生命周期縮短，競爭激烈程度加劇，對新技術運用的速度要求加快；產品的創新能力是企業成為可靠的戰略合作伙伴的前提條件。二次電池的應用范圍正逐漸拓寬，同時由于民用市場個性化需求迅速增長和環境保護方面的考慮，市場對新型的二次電池的需求潛力逐步提升，產品的創新市場能力也是二次電池企業的核心競爭力。
在渠道差異化方面，高檔二次電池的銷售渠道與中低檔二次電池的銷售渠道存在較大差異，特別是在技術和商務支持方面。科力遠的二次電池應根據產品的定位來確定渠道的結構和模式，區別原有中低檔產品的銷售渠道。建立企業配套市場渠道，選擇以經營中低檔產品的渠道為主銷售模式（采取大客戶銷售模式）。同時建立短寬形通路結構，貼近終端市場，重視終端營銷。
　　服務差異化是企業客戶營銷管理手段及業務拓展模式尚處于簡單的推銷階段，如何在企業客戶網絡管理與維護、營銷規劃、持續經營與發展等方面給予相應的培訓和服務是獲得良好的經營伙伴，建立和穩定經銷網絡的有效手段。
另外，市場定位、產品推廣策劃、方針政策、組織模式、品牌策略、業務流程等已成為市場競爭的重要手段，策略差異化的生命周期正在迅速縮短。
　　其次，市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額。市場滲透的做法包括增加銷售人員、開發新客戶、增加廣告開支、采取有效的促銷手段或加強公關宣傳以提升銷量。市場滲透戰略通過進一步的開發渠道、開發市場（團體客戶）、開發產品和品牌傳播，來實現銷售規模增長。低價求量，在重點區域/重點市場集中公司優勢資源，迅速建立起品牌知名度，擴大市場份額，取得有利的地位。
　　其三，集中多元化戰略是指增加新的、但與原業務相關的產品或服務?？屏h公司根據市場發展的趨勢，應盡快進入高容量產品的生產和銷售。
　　其四，通過收購兼并有互補資源的企業，達到控制產業資源的目的，以發揮優勢，把握機會，回避風險。科力遠可以在集中化多元戰略的指引下，通過資本運營，控股一些有相對技術優勢、渠道優勢和新產品新業務的企業，實現快速增長。而投資新項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風險時所采用的戰略?？屏h進入鋰電行業應積極采用購并合資戰略。
　　最后，市場開發戰略指將現有的產品和服務打入新的區域市場?？屏h應集中公司的優勢資源，積極開發國際市場，同時規劃和開發好國內空白區域市場。
　　波斯頓矩陣分析在產品定位中已經作介紹，這里就不再說明。
　　戰略象限定位（SPACE矩陣），如圖所示。財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS），科力遠在競爭象限中的位置說明，在不穩定的產業中有一定的競爭優勢。
  
　　跟隨者科力遠，戰略營銷之下的整合
　　科力遠公司確定實施“跟隨者”的競爭定位，并確立低價、優質、多種、快速的二次電池產品供應者   的產品定位后，就指明了戰略營銷各方面改善的方向，能有效地促進企業運作的提升。正如菲利普•科特勒所說：“解決定位問題，能幫助企業解決營銷組合問題（產品、價格、渠道、促銷）?！?
　　首先，科力遠的目標市場是什么？所謂目標市場是指由一組有共同需要或者特征的購買者所組成的市場。如電動工具、草坪燈、通訊行業等。我們建議科力遠以振興民族電池工業，推動全球化學電池技術的進步為己任，致力于化學電池及相關產品的研發、生產和在國內、外市場營銷；通過領先的技術、優良的品質、合理的價格、穩定的供貨和價值鏈　　經營，成為全球最知名的、最具競爭力的化學電池產品及相關材料的供應商之一。
　　其次，考慮到市場容量及發展前景。如氫鎳電池，以0、8億只為基數年均45%增長，預計2005年將取代部分鎘鎳電池，并在電動 工具和電動車領域占有較大比重，產量達到3億只。鋰離子電池以2億只為基數，年均108%增長，預計2005年在筆記本電腦和通訊領域占較大比重，產量達到15億只。市場對移動（數碼）便攜設備強勁的需求增長將進一步推動了小型二次充電電池行業的發展。

　　在具體市場策略方面，我們建議： 2年內以工業品配套市場為主，2年后逐步開拓民用零售市場。鞏固現有強勢行業，如草坪燈行業，保證一定產能規模，力爭成為此細分市場第一。積極搶占電動工具行業，如提升企業在技術、生產等方面的學習成長能力，爭取獲利。全面開拓通訊產品行業，如爭奪客戶資源和市場份額，增加企業抗風險的能力。全面探索電子便攜產品行業，為企業發展提供后續資源。對有相當規模但分布較為分散的行業，如電動玩具等行業，可選擇配套代理商覆蓋當地市場。
　　在區域市場方面，科力遠以國內市場為主，積極開拓國際市場。搞ARS——區域市場第一策略，所謂集中ARS——區域市場第一戰略，它是指通過市場分類法則，在區域市場中選取重點的局部區域，在該區域投入相當于競爭對手1.732倍的人力、物力，建立樣板市場，局部突破競爭對手防御，從而能夠在短期內迅速獲得該局部市場最大份額。當鞏固了該細分市場的領先地位后，再以同樣的人力物力投入該區域的其他局部市場，直至獲得在整個區域的足夠市場份額。建立樣板市場為全國市場的拓展奠定基礎，也為公司獲取市場經驗、調整完善營銷模式和培養營銷隊伍服務。
在產品方面，以低價、優質、多種、快速的二次電池產品供應者為定位，調動一切元素來制造多種和快速服務的優勢，并讓客戶充分地感受到低價和優質，包括產品結構、產品庫存和新產品，以期盡快解決現有銷售問題，讓其在市場上暢銷。
　　設立庫存信息的管理，及時、準確的為庫存供應提供信息支持。在深圳營銷中心設置中轉（檢測）庫策略,與產品企劃結合形成快速反應,提高樣品標準和送樣水平。同時滿足客戶看廠、OEM產品包裝和小批量送貨的需要。新產品方面，加大對鎳鎘和鎳氫高容量產品的開發和工藝改造，加大對鎳氫產品尤其是高容量的開發和工藝改造。對提高組合產品性能水平的研究，實施對極片的專業制造。為企業提供豐富的產品而優質的產品。
　　在價格方面，為適應市場價格或實現定價目標的要求，應該為企業的產品或服務制定一個價格系列，做到低價、高質。在競爭者富有經驗或樂意加強投資的市場上，認真選擇自己的細分市場，提高本企業的市場占有率。當企業的產品成本可以大幅度地降低時，采取能引人注目的降低，來贏得客戶的信任。選擇關鍵的細分市場，并展開價格促銷活動，以削弱競爭的地位。針對競爭者的真實價格，采取相應的價格策略，贏得客戶。以總額較低的價格提供系列產品，或者提供競爭對手所沒有的產品或服務來贏得客戶。我們建議科力的鎳氫采取高檔高價、高檔中高價、中檔中價和中檔中低價四種策略。鎳鎘采取中檔中價、中檔中低價和低檔低價三種策略。并定出量價平衡點，即：量增價低，量低價增。總量需求大的客戶應低價進入，低價維持，低價競爭。而且批量應逐步放大，以規模盈利?？偭啃枨笮〉目蛻魬絻r進入，以品質盈利。其他的促銷與價格的關系策略和戰略決策與價格的關系策略等等。
　　在客戶開發和管理方面，江中公司已清楚認識到，針對客戶進行細分管理是快速、高效服務客戶，保持老客戶，開拓新客戶的重要性?？蛻糍Y源的有力爭奪，能為科力遠公司依據企業的營銷資源和戰略發展方向，集中優勢資源建立核心競爭優勢。我們將客戶按照性質和規模進行細分，確定那些是電動工具客戶、燈具客戶等等。那些是大客戶、中型客戶和小型客戶。多維角度，清晰的區分了客戶群體。在此基礎上建立起例行路線法、獵取式法和團隊協作法的客戶開發策略。詳細的企業客戶關系拓展模型如下圖所示：客戶管理如下圖所示：
　　在推廣方面，根據行業、客戶和產品制定出遠、近期銷售目標。為完成銷售目標，根據科力多的產品、價格和渠道制定一系列的廣告策劃創意，著重點在客戶行業雜志、電池行業雜志的媒體決策并提出“與客戶分享我們的收益！天量地量山量海量！科力遠的能量！”的廣告語。 
　　值得一提的是：在整個戰略營銷中針對客戶在服務的薄弱環節制定出專門的服務策略。服務是具有無形特征卻可給人帶來某種利益或滿足感的可供有償轉讓的一種或一系列活動。服務將從深度和廣度上日益滲透到社會生活的各個環節之中，服務將成為關系到企業命運的生死攸關的重要因素之一。制定出詳細的售前、售中和售后服務和客戶投訴處理。另外為科力多建立一套營銷物流管理系統。
　　后記：
　　目前：科力遠××。兩年的時間從6千萬做到了10億。