1.項目背景
　　1.1客戶概況
　　深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發、生產、銷售為一體的高新技術企業。自2001年5月1日創立以來，豪鵬通過專注于鎳氫電池的研發生產與國內外市場拓展，已發展成為中國最大的專業鎳氫可充電池的生產基地之一。目前豪鵬的銷售網絡已經遍布全球，產品外銷占銷售總額70%以上，主要市場包括歐洲、北美、中國大陸以及港澳等多個國家和地區。
　　豪鵬秉持“努力讓客戶感動”的企業宗旨，通過對電池市場機會的把握和穩健務實的經營，創建以來企業業績穩步提升，2007年即實現日產量60萬支，樹立了鎳氫電池國內企業三甲的領導地位形象。
　　另一方面，隨著市場環境的快速變化和行業競爭的日趨激烈，豪鵬在發展過程中，存在著營銷策略、營銷團隊等諸多問題，其中業務開發和服務能力不足的問題愈顯突出，尤其是國內市場拓展力量薄弱。而從競爭角度來看，日本廠商如三洋、松下、湯淺等繼續控制全球鎳氫電池產業，占據市場優勢地位；一線市場上又直接面臨超霸、比亞迪等強勁對手，更有力可興、倍特力、格瑞普、鵬輝、科力遠、邁可等眾多競爭企業虎視眈眈，豪鵬的競爭地位岌岌可危。
為鞏固市場競爭地位，提升企業業績，豪鵬亟待解決存在的一系列問題，以提高核心競爭能力。正是在此背景下，南方略咨詢項目組進駐豪鵬?！　?BR>　　1.2行業背景
　　鎳氫電池是二十世紀九十年代發展起來的一種新型綠色電池，具有高能量、長壽命、無污染等特點，因而成為世界各國競相發展的高科技產品之一。鎳氫電池的儲氫合金的主要來源是稀土，而中國的稀土資源占世界總儲量的70%以上，發展鎳氫電池具有得天獨厚的優勢。因此中國鎳氫電池的研發與生產，受到了國家相關政策的大力扶持，中國的鎳氫電池及相關材料產業實現了從無到有，趕超世界先進水平的跨越式發展。
　　目前，大陸地區生產鎳氫電池和電池組件的企業眾多，但多數都致力于OEM。近幾年來，在各應用行業如電動汽車、電動自行車、摩托車和玩具、無繩電話、數碼相機等行業的強力需求拉動下，鎳氫電池需求持續升溫，市場空間不斷加大。市場機遇的同時促成競爭的加劇，鎳氫電池行業產品的同質化現象嚴重，行業呈現日益集中化的趨勢。而金融危機、美元貶值、勞動力成本增加、出口退稅率的調低等外部環境變化進一步擠壓行業利潤，生產企業面臨嚴重的生存壓力和價格競爭，二次電池行業新一輪的洗牌即將來臨。如何保持現有市場份額，在優勝劣汰的市場競爭中發展和壯大自己，對于金融危機下的每個二次電池廠商，都是一個非常棘手而現實的問題?！　?BR>　　2.咨詢方案總體設計　　
　　2.1企業調研
　　南方略首先對豪鵬的內部管理和外部環境進行了調研與分析診斷，通過內部訪談、問卷調查、查閱文件、收集資料等形式對豪鵬的重點客戶、標桿企業、競爭對手、營銷資源與能力、營銷管理現狀等信息進行收集，并通過專業的工具與方法進行分析，為南方略營銷咨詢項目的開展與方案設計提供最直接的參考素材。
　　具體調研方法如下表所示：

資料收集	從內部重點收集分析豪鵬的工作計劃、工作報告、管理文件、管理制度、管理流程、行業對標等相關資料；從外部重點收集分析行業發展狀況、市場環境、競爭對手等資料。
內部訪談	包括豪鵬總經理、高級管理人員、中級管理人員和基層人員，多方面、多角度深入了解公司營銷策略和營銷管理現狀。
市場調研	對豪鵬重點客戶、 標桿企業和競爭對手進行調研分析。
調查問卷	向豪鵬國內外客戶發放調查問卷。
案頭研究	對內部資料和外部信息進行梳理和分類，利用分析工具作深度研究和小組討論。

　　2.2客戶存在的關鍵問題
　　經過內診外調的系統梳理，南方略發現豪鵬在營銷觀念、營銷組織、運營管理和營銷人力資源等方面存在諸多問題，具體來講：
　　·營銷觀念方面：缺乏市場導向，全員營銷觀念缺乏。營銷的觀念和銷售的壓力除了在公司銷售人員有所體現之外，未傳遞到其它部門和人員。對于直接面對市場的一線銷售人員，也多是簡單地推銷產品，營銷和服務意識薄弱；
　　·營銷組織方面：營銷組織職能不完善。豪鵬營銷部門在企業組織中的核心功能沒有得到明確和認可，市場研究和決策職能有待建立，銷售服務和客戶管理/服務職能不足，不能滿足營銷管理和市場競爭的需要；
　　·運營管理方面：生產導向型管理模式使研發、生產與銷售體系銜接不緊密，企業未形成以市場為中心，采購、生產計劃、財務等職能部門緊密配合營銷工作的管理模式；營銷管理流程和制度建設滯后，不足以支撐營銷管理體系的高效運行。另外，企業信息收集和管理薄弱，信息資源利用不足；
　　·營銷人力資源方面：豪鵬營銷人員薪酬激勵和績效管理導向性不足，營銷團隊的業務開發和服務能力不足，整體業務技能有待快速提升。　　
　　2.3咨詢方案總體框架
　　深入分析豪鵬存在的問題，發現相互之間存在著邏輯關系：市場需求導向的營銷觀念缺失，導致了企業內營銷組織職能不足以及營銷人員綜合能力提升不足，是造成豪鵬市場營銷和運營管理問題的關鍵，而最終表現出來的是營銷運行效率不高、營銷團隊市場開發能力不足的現象。因此，創建適合豪鵬實情的業務開發模式，推動企業由目前的“產品+推銷”方式向“市場+營銷”方式轉變，由割裂式的推銷思維向系統的營銷思維轉變，是解決問題的關鍵。
　　設計并促進豪鵬業務開發模式的快速轉型，歸納起來，包括以下關鍵動作：

內容	過去	現在
銷售模式	產品導向的推銷模式	需求導向的營銷模式
人員推廣	單槍匹馬的個人英雄	團隊作戰的組織營銷
銷售管理	業務型銷售結果管理	項目型銷售流程管理
客戶服務	成本導向的交易營銷	價值創造的關系營銷

　　3.咨詢方案具體內容　　
　　3.1銷售模式轉變
　　由產品導向的推銷模式向需求導向的營銷模式轉變。
　　3.1.1兩種模式的比較
　　推銷模式，是站在企業角度上，為企業現有的產品尋找市場，進而把產品銷售給客戶。市場營銷放在研產銷之后，其模式是內向的、被動的，產品多停留在抄襲模仿階段。其運作方式如下圖所示：

　　營銷模式，是站在市場角度上，深入了解客戶的需求，為滿足客戶的需求而定制產品。市場營銷放在“研產銷”之前進行，是外向的，主動的，其運作方式如下所示：

 

 

　　推銷模式和營銷模式的進一步比較如下：

　　豪鵬銷售模式為什么要轉型？
　　方案設計主要基于以下幾方面的考慮：
　　·產品特性：豪鵬的產品是科技含量較高的工業品，具有一定的專業性，客戶常常需要豪鵬給予研發技術上的支持，豪鵬也需要研發部門深度地參與到銷售項目中來；
　　·客戶采購：豪鵬的大客戶大多具有專業性采購的特征，客觀上需要豪鵬多個部門參與到客戶的采購行為中來；
　　·客戶需求：豪鵬的客戶具有多區域、多行業性，客戶在產品需求上也是各不相同的，具有個性化的需求特征，同時也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通過技術研發來滿足客戶的需求；
　　3.1.2實現“銷售模式”轉變的關鍵環節
　　·轉變組織模式。南方略認為，要實現以市場需求為導向的營銷模式轉變，組織模式需從傳統的金字塔型的組織，轉變為客戶導向的倒金字塔型的組織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來是服務于客戶，使客戶滿意的前線人員；再下來才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員可以更好地為客戶服務；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支持中層管理者。每一層的管理者都必須親自了解、滿足和服務于客戶。
　　·關鍵職能部門轉型。南方略認為，豪鵬要實現銷售模式的轉變，必須按照現代企業組織要求，健全規范各部門的職能，實現各關鍵職能部門向“以客戶為中心”的營銷模式的轉型升級。為此南方略詳細列出了豪鵬每個關鍵部門的具體特征和要求，并制定相應的部門考核制度，在企業內推行?！　?BR>　　3.2人員推廣模式升級
　　由單槍匹馬的個人英雄向團隊作戰的組織營銷轉變。
　　3.2.1兩種模式的比較
　　如下圖所示。

　　豪鵬人員推廣模式為什么要升級？
　　方案設計基于以下幾方面的考慮：
　　·匹配客戶的采購行為。豪鵬的客戶多是大中企業客戶，其對供應商的選擇大都有一套相對成熟而復雜的評審和決策程序，通常有多個職能部門共同參與把關，客觀上要求供應商不僅在商務和技術上與客戶進行對話，也需要更高級別的高層之間展開交流和互動。因此需要不同專業和層級的人共同組合一個團隊來匹配客戶的采購行為。
　　·提高豪鵬的銷售能力。在團隊作戰模式下，銷售人員可以和客戶相關人員建立以構建人脈為主的商務關系線；技術人員可以和客戶方技術人員建立以技術交流為主的技術關系線；銷售部經理（或營銷副總）可以和客戶方的高管層進行溝通交流，形成另一條高層關系線，以對整個銷售項目進行很好的推動和把關。
　　·增強服務客戶的能力。技術人員直接參與到銷售中來，和客戶技術人員進行直接的溝通和交流，能更好地對客戶在產品方面的需求了解到位，避免了過去經銷售人員來轉達技術需求的種種弊端，使產品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時也提高了豪鵬對客戶的服務質量和服務及時性，進而提升客戶的滿意度。
　　3.2.2人員推廣模式升級的關鍵環節
　　·團隊的組建。根據豪鵬客戶的不同類型，分別設置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同團隊資源配置方式，其中數字“1”、“2”、“3”表示團隊主體成員的數量，“X”表示團隊支持成員。團隊的主體成員構成以銷售部和研發部的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團隊資源配置的原則是既能滿足銷售任務的需要，又要盡量減少資源的多余，造成浪費。
　　·團隊的合作。團隊成員在銷售過程中的擔當的角色雖然不同的，但共同的目標和任務是相同的。商務線、技術線和高管線三條關系線要擰成一股繩，以商務線為主導，技術線提供支持作用，高管線提供推動作用。
　　· 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補充，也能相互驗證，因此南方略特別強調信息共享的重要性，要求團隊成員之間要及時地進行信息的交流，尤其是技術人員所獲取的信息一定要和銷售人員進行及時的溝通?！　?.3銷售管理模式升級
　　由業務型銷售結果管理向項目型銷售流程管理轉變。
　　3.3.1兩種模式的比較

　　豪鵬銷售管理模式為什么要升級？
　　設計考慮因素包括：
　　·匹配豪鵬客戶采購流程。大中型客戶對對商品的采購通常有一套嚴格的操作流程，南方略要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個階段要做哪些工作，每個階段的各種內容和重點都是不一樣的。
　　·提高銷售項目的成功率。對于大中型客戶來說，選擇供應商一般要經過1-2年時間的考察，對這樣一個歷時較長的銷售項目，需要一套有效和成熟的管理方法進行推進，使銷售人員知道銷售所處的階段，集中精力，踏踏實實做好當前環節的工作，按照流程的方向有步驟地向前推進，從而提高銷售項目的成功率。
　　·加強銷售過程指導和管理。如果沒有流程的劃分，管理者并不清楚銷售各個銷售項目所處的階段狀態，既不能很好地指導銷售工作，又無法對銷售結果進行預測，在資源使用和調配上也缺乏依據，只能憑感覺來管理銷售工作。有了銷售流程管理體系，能有效地避免銷售過程管理的盲點。
　　·提高開發大客戶的積極性。在豪鵬原來的考核模式下，只對銷售業績進行考核，沒有對銷售過程進行考核，銷售人員的收入也只與銷售回款掛鉤，這種績效考核模式不能很好地激勵銷售人員對于開發銷售周期較長的大客戶的積極性。項目型銷售流程管理就是要增設過程管理的考核指標，對銷售過程指標進行正向激勵，提高大客戶開發積極性。
　　3.3.2建立流程的四項原則
　　·控制過程比控制結果更重要。現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。特別是對于大中型客戶的開發，常需要1-2年的時間，。過程控制尤為重要。
　　·該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到?！霸撜f的要說到”是指營銷管理必須制度化、規范化、程序化；“說到的要做到”就是凡是合理的制度都要嚴格去執行，要體現出制度的權威性；“做到的要見到”是指凡是已經發生的重要的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。每個銷售階段都要有適當量的銷售報表的輸出。
　　·預防性的事前管理重于問題性的事后管理。無論銷售人員或管理者，在銷售工作中都要養成“預防性的事前管理”的思考習慣，在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的預防措施。
　　·營銷管理的最高境界是標準化。南方略認為，豪鵬需將銷售的主要過程管理進行規范化，靠科學和標準化的體系來建立企業強大的營銷能力，以指導銷售人員的行動，避免由于銷售人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成客戶資源的損失和銷售資源的浪費?！　?BR>　　3.4客戶服務模式轉變
　　由成本導向的交易營銷向價值創造的關系營銷轉變。
　　面對產品同質化日趨嚴重的競爭格局，南方略認為，豪鵬未來既要重視基礎產品層面的競爭，更要花大力氣提高附加產品層面的競爭優勢。通過改變客戶服務模式，改善銷售、服務、技術，提高產品的附加價值。
　　3.4.1兩種服務模式的比較

　　豪鵬客戶服務模式為什么要升級？
　　有以下兩方面的考慮：
　　·基于客戶的需要。 “有形產品+無形服務”才構成了一個完整意義的產品，客戶在選擇產品和接受服務的同時也在選擇他喜歡的人，向客戶提供服務的過程就是向客戶推銷自己的過程。
　　·基于競爭的需要。在產品同質化日趨嚴重的今天，服務競爭就成了創造差異化和提升競爭力的重要手段。通過服務創造客戶價值，會大大減輕對產品價格的壓力。
　　3.4.2服務模式升級的關鍵環節
　　·轉變服務觀念。豪鵬每位員工都應該把客戶的需求放在心里，服務就是競爭力，只有“產品＋服務”才能形成真正意義上的商品價值。在豪鵬，服務應該成為產品的核心內容。
　　·了解客戶需求。要想提供有價值的服務，首先就要善于了解用戶的需求，從而制定符合用戶需求的服務措施。針對重要的戰略價值型客戶，豪鵬還需要提供一對一的特色服務。
　　·持續改善服務不足。目前豪鵬在客戶開發階段的服務確實還存在很多的不足，比如：“對客戶需求的把握不夠準確”、“經常出現樣品質量問題”、“對承諾的送樣時間一拖再拖”、“對客戶信息的反饋不夠及時”等。豪鵬需在這些關鍵服務環節大力改善，才能真正提高豪鵬的服務競爭力。　　
　　4.咨詢所帶來的管理價值
　　本次咨詢項目通過對豪鵬內部管理和外部環境調研、部門職責梳理、業務流程和制度設計等步驟，幫助豪鵬快速搭建了以市場為導向的營銷管理體系，推動了豪鵬以產品導向推銷為主導的業務模式向以客戶為導向的業務模式轉變。具體來說，本次營銷咨詢為豪鵬帶來的管理價值可以歸納為以下幾個方面：　　　　　　

　　4.1有效改變企業營銷觀念
　　任何一次大的變革，最難也是最關鍵的是觀念的轉變。為此，南方略在整個項目期間針對這一問題做了大量的工作，包括員工調查、分階段分層次的理念宣導與培訓等等。普遍認為，此次變革為豪鵬帶來了現代營銷的思潮，“以客戶為中心”、“以銷定產”、“競爭”，這些市場營銷的觀念，不僅僅停留在理解層面，企業員工也踐行于日常的工作中，企業舊有的以生產為導向的推銷觀念基本得到扭轉。從管理層到一線員工，整個公司精神面貌煥然一新?！　?BR>　　4.2重新搭建營銷組織架構　　
　　4.2.1組建客戶服務部
　　新建客戶服務部，專職負責客戶檔案管理和各項客戶服務工作。公司原客戶服務職能分散于品管部和銷售部門各級業務人員，缺乏專業服務組織負責，客戶服務處于隨意性和不穩定狀態，造成部分客戶特別是中小客戶的滿意度不足。通過設立該部門，減小了由于客服問題影響銷售或客戶流失的隱患。　　
　　4.2.2組建大客戶部
　　大客戶作為公司的重要戰略資源，維護工作量大，難度高，豪鵬原來僅在外銷部設大客戶組負責跟進和維護。按照客戶分級的思想，通過單設大客戶部，同時把內銷部大客戶資源列入大客戶部，由公司高層直接協助管理，大大提高了豪鵬對大客戶的服務能力和效率，從而有助于企業保住最重要的客戶資產?！　　　?BR>
　　4.2.3完善市場部職能
　　市場部作為剛組建部門，力量薄弱。通過明確市場部職能，增設和招募相關市場人員，充分發揮其市場信息收集、研究和營銷策略制定的職能?！　?BR>　　4.2.4明確崗位職責，提高組織效率
　　豪鵬原崗位設置中職責交叉和重復現象較多，如銷售部門的業務員和跟單員崗位均負責業務開拓責任，前臺（客戶開發）與后臺（產銷協調）工作未明確分工。通過重新設置，明確兩個崗位的不同職能，提高組織效率、減少了公司內耗和管理成本?！　?BR>　　4.3設計并實施項目式銷售流程
　　根據豪鵬的客戶和業務性質，南方略按照銷售漏斗模型設定了項目式銷售流程，并重點推行實施。銷售流程包括：客戶規劃與電話邀約、客戶拜訪與初步調研、技術交流與需求確認、技術交流與需求確認、企業參觀、打樣與送樣、樣品測試與確認、商務洽談、小批量試單與轉大單（見下圖）。每一步驟明確工作內容、資源配置、策略要點、實施和分析技巧等，細化到每個環節，規范和指導營銷人員的具體工作，在豪鵬內部形成一套規范的銷售隊伍管理體系。
　　采用項目式銷售流程管理，可以很方便地計算銷售人員的定額，為職員績效提供了依據，同時也增強了銷售人員開發大客戶的積極性；而管理層通過定期檢查　銷售漏斗能夠及時發現問題，從而解決問題提高銷售業績，也有利于有效地管理和督促銷直人員，整個企業的業務開發和管理水平顯著提高。

　　4.4制定和規范營銷系統相關制度
　　豪鵬過去采用粗放式管理，營銷管理制度文件甚少。為此南方略梳理了豪鵬舊有制度，擬定和規范了一系列營銷管理制度文件，包括：目標管理制度、計劃管理制度、預算管理制度、訂單管理制度、客戶信用管理制度、客戶投訴管理制度、客戶檔案管理制度、回款管理制度、客戶參觀管理制度、工作人員出差管理制度、車輛及駕駛員管理制度等。
　　通過制度和流程文件，建立了各部門的責任機制和各工序間的責任機制，各崗位人員的工作職責更加明確，對影響本職工作的事情能及時反饋，組織效率大大提高。
　　4.5經營數據的顯著改善（略）。