國強，這個1998年誕生于常州上興的鄉鎮民營鋼管廠，經過十余年的風雨涅磐，2010年已經發展成為占地1600余畝，固定資產數億元，全國高速公路安全設施材料最大的制造商，華東地區最大的鍍鋅管制造商。國強做大了，公司前十年（1998－2007年）銷售增長迅速，幾乎連年翻番；然而從08年開始，公司銷售業績三年來止步不前，甚至贏利逐年下滑，出現員工士氣低落現象------如何突破瓶頸，持續擴大銷售，是國強的當務之急也是長久需要。因此我們整個項目方案的核心，就是圍繞持續擴大銷量進行，在國強變革實施
以戰略為導向的項目 式行銷模式。基本解決思路基于以下認識：
專業化，找出最想做和最擅長的，注意力鎖定在目標上，做專做透；
本真化，從市場搏擊的本真出發，銷售依賴于一線人員的激情與效率，以能更敏銳地捕捉市場機會和最佳地解決問題。
系統化，事物不能割裂開來，戰略變了，組織、流程等皆應配套改變。
一、戰略定位，選擇戰場
市場行銷關心的是企業在未來兩三年或更長時間能賣什么，應當推出什么樣的產品。戰略定位突破是企業成功的開始。所謂戰略定位就是將
企業的
產品、形象、
品牌等在預期消費者的頭腦中占據有利的位置，其本身就是十分重要的行銷方法。
國強如何持續做大做好，未來的戰場在何方？國強原經營范圍鍍鋅管、焊管、制品等產品領域競爭激烈、利潤薄弱、優勢喪失，以前的老路顯然已走不通，需要新思路新方向。由政策環境出發，國強面臨著重大的戰略機遇：十二五規劃中提出大力發展電力、交通、通訊、能源和城市基礎建設，國強鍍鋅鋼材大量用于上述國民經濟基礎產業，可以說市場空間巨大。結合對國強行業環境、競爭對手以及國強內部資源能力的詳細分析，南方略項目組提出國強應跳出鍍鋅管、焊管、制品等產品領域紅海競爭，要主打“公共項目”、“優質鍍鋅鋼材”和“整合供應”三張牌，以搶占話語權和制高點。國強戰略定位是：公共項目優質鍍鋅鋼材整合供應專家，以獲得最佳的市場區隔和傳播效果。
二、項目式行銷，團隊作戰
“公共項目的優質鍍鋅鋼材制品整合供應商”，此戰略定位決定了國強未來將面對眾多各領域各個獨立的公共項目，潛在顧客是各級政府部門及其他公共項目管理機構，具有專業性采購的特征。在企業的業務現場，時刻都會發生這樣那樣的問題，需要的不僅僅是按指令操作的執行力，更需要的是對市場機會的迅速把握和客戶問題的高效解決。業務人員單兵作戰的方式顯然已不能滿足要求，客觀上需要技術、商務等多個部門參與到客戶的采購行為中，形成以項目為中心的團隊運作模式，以敏銳地捕捉市場機會、快速地發現問題和解決問題。
項目式的行銷，應做好兩方面工作：一是強化提升大客戶、項目型銷售的能力；二是要逐步累積項目型銷售及管理的能力，加強常規銷售的項目化管理，提升銷售水平。在項目行銷模式中，需注意以下幾點：
1、關注“前臺”資源與“后臺”資源的整合，推進業務開發的團隊化運作
團隊運作銷售模式是以客戶為中心的跨部門小組工作模式，根據客戶配置服務資源，每一個客戶（一個訂單或連續的訂單）都是一個獨立的項目，按照項目管理的流程，為客戶實現更滿意的價值奉獻。
2、實施“一對一”的個性化營銷策略
實現從傳統“大規?！蔽幕颉耙粚σ弧蔽幕霓D變。通過定制的客戶解決方案和完善的服務，為客戶提供個性化的產品和服務，增加客戶滿意度。
三、組織變革，讓一線直接呼喚炮火
組織是為戰略服務的，戰略變了，組織也需相應地調整和轉變。更何況國強經過十幾年的快速發展，也患上了常見的“大企業”?。翰块T間各自為政，前方的業務部隊，大量的時間用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。建立以市場營銷為關鍵職能的組織，“讓一線直接呼喚炮火”，是我們整個組織變革的主旨，正如2009年開年，華為總裁任正非向全體員工發出的吶喊：“后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策……”。
1、以客戶為導向的組織變革原則
前線業務團隊要以客戶需求為中心，做好銷售和服務工作；倡導樹立全員服務客戶的觀念，對于后臺支持部門，前線業務人員就是其客戶，不能，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。
2、打造王者之師，讓一線直接呼喚炮火
業務團隊在第一線，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。讓聽得見炮火聲的一線部隊直接呼喚炮火，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、頤指氣使，因為他們感受不到急迫性與壓力，反而卻容易變成阻礙行銷進步與效率的力量。
就像一位新兵必須接受過嚴格的基礎訓練，才能夠上戰場一樣；既然第一線的員工這么重要，對于一線員工之訓練就無比的重要。項目伊始，南方略項目組就反復強調業務人才培育的重要，除了日常工作中進行現代營銷理念的宣傳和教育，國強項目組還為全體營銷人員集中舉辦“打造王者之師-國強營銷精英特訓營”活動，分多個專題為營銷人員提供知識、態度、技能各層面能力培訓；并進行“一對一”論劍幫扶，以打造一支具有高度專業能力和作戰能力的營銷隊伍。
3、營銷導向，設計實施事業部制的組織架構
國強原營銷中心偏離了營銷的本質，拓展市場功能喪失，成為被動受理訂單的中心。南方略項目組設計推行事業部制轉型，分階段實施。通過向事業部要效益，實現從生產導向向營銷導向的轉變，使營銷組織各項職能清晰體現。未來1-2年組織結構圖如下所示：
?。?）以事業部形成利潤中心，業務平臺以不同應用領域營銷拓展為主要職能，劃分為交安、公共、普材和國際貿易四大事業部。各個事業部根據銷售的規模和客戶的性質，又分設項目處、銷售處、工程處等不同部門。
（2）支持平臺側重于為營銷后臺提供支援保障。新設市場部和客服部，并重新界定銷管部職能，實現各部門的專業化和精細化運作，加強對市場的敏銳把控和客戶服務能力。
（3）變革的目標是各事業部真正形成涵蓋各種職能，實現產供銷一體化、獨立利潤中心、自主經營的集團單元，更好地發揮自主性。
4、梳理業務流程，建立標準化作業體系
在組織結構調整的前提下，以價值鏈為基礎，對國強原有流程體系進行全面梳理、規范、優化甚至重構。設計和規范業務開發、訂單履行、客戶拜訪和接待、營銷計劃制定等各項流程；并根據國強特點，設計大客戶聯合開發和項目式運作流程；確定各流程的關鍵節點和責任人；同時進行各個環節的表單設計，保證有據可依。
5、定崗定編，責權利對等
授權不充分，集權領導是民營企業的常見問題。通過定崗定編，明確每個崗位的職責和權利，讓管理層從繁瑣事務管理中解放出來；同時減少職能重疊和空白情況，讓事事有人負責，每個人都對事情負責，提高企業運作效率。
后記：
國強是一個高效執行團隊，凡認為可行的方案，當即拍板推行。項目歷時半年，至項目撤離時，企業的事業部制組織架構已基本搭建，新的行銷模式已經推行，員工士氣空前的高漲。項目結束時國強舉行了“項目總結暨全體員工誓師大會”，項目組全體成員和國強所有員工都在誓師布上簽下自己的名字，表達“為國強、鑄國強”的決心和祝愿。我們相信，有英明果斷的高層決策，有高效執行萬眾一心的團隊，國強必會越來越強，再創輝煌！
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