一、咨詢背景
　　
　　深圳市XX實(shí)業(yè)有限公司，健身器材和體育用品連鎖經(jīng)營(yíng)、專業(yè)健身器材國(guó)際化合作經(jīng)營(yíng)、康體路徑全新概念推廣經(jīng)營(yíng)、專項(xiàng)體育用品和俱樂部投資管理五大業(yè)務(wù)體系。
　　
　　“XX”于2003年成立了深圳市XX俱樂部投資管理有限公司，憑借品牌效益、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、整合國(guó)內(nèi)外各種資源，為俱樂部提供如特許加盟連鎖經(jīng)營(yíng)、為各大俱樂部提供顧問咨詢管理、接受各大俱樂部委托經(jīng)營(yíng)管理、對(duì)經(jīng)營(yíng)前景好或有投資價(jià)值的俱樂部項(xiàng)目進(jìn)行承包經(jīng)營(yíng)管理或投資、控股參股管理等靈活的經(jīng)營(yíng)方式，以滿足客戶需求。目的在于引導(dǎo)人們的健康意識(shí)，傳播健康文化，建立服務(wù)于全社會(huì)的開放式的健康服務(wù)平臺(tái)。
　　
　　XX從事著一個(gè)朝陽行業(yè)，隨著人們生活水平的提高，全民健身運(yùn)動(dòng)的深入推廣，追求健康必將在中國(guó)各大中城市蔚然成風(fēng)。
　　
　　企業(yè)家特點(diǎn)與企業(yè)文化.。XX人的最大特點(diǎn)是非常善于與時(shí)間賽跑，總裁張先生及幾位副總時(shí)常每天忙于奔波于國(guó)內(nèi)外各區(qū)域市場(chǎng)之間，甚至從一個(gè)地方剛剛回到公司，馬上就要趕赴另一個(gè)地方，后來干脆就都把行李放在辦公室里，隨時(shí)準(zhǔn)備出發(fā)。時(shí)間一長(zhǎng)，經(jīng)常出差的員工每個(gè)人的柜子里，都隨時(shí)“藏”著自己的行李箱。
　　
　　這至少說明，XX的領(lǐng)導(dǎo)非常忙，至于忙的有無效率，能不能通過管理的改進(jìn)來減少高層領(lǐng)導(dǎo)的頻繁出差，需要診斷分析。
　　
　　基礎(chǔ)設(shè)施（IT）。XX公司企業(yè)網(wǎng)以INTERNET技術(shù)體系為基礎(chǔ)，開發(fā)了B/S系統(tǒng)，優(yōu)化了物流體系。
　　
　　家族型企業(yè)，9人分別主管不同部門，目前內(nèi)聚性很好。公司只有9年的歷史，目前處于快速發(fā)展階段，隨著公司規(guī)模和銷售收入的快速增長(zhǎng)，中間層管理者的綜合管理技能亟需大幅提升；
　　
　　新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式不斷涌現(xiàn)，企業(yè)原來在零售業(yè)方面的成功經(jīng)驗(yàn)，無法指導(dǎo)新業(yè)務(wù)的開展。
　　
　　業(yè)務(wù)范圍變化：零售——咨詢、工程（政府、體委、社區(qū)、會(huì)所、公園）、會(huì)所管理各方面業(yè)務(wù)均快速發(fā)展，目前是“行業(yè)老大”；每一個(gè)新業(yè)務(wù)成立一個(gè)“事業(yè)部”。
　　
　　產(chǎn)品模式：自行研發(fā)和OEM IN
　　
　　決策：總經(jīng)理決策慢，大多忙于市場(chǎng)與政府關(guān)系
　　
　　組織：不穩(wěn)定，矩陣式結(jié)構(gòu)？
　　
　　人力資源管理：工資管理議價(jià)，無標(biāo)準(zhǔn)；員工福利好，提供宿舍；各部門主管每月有一定浮動(dòng)工資權(quán)力；銷售人員的獎(jiǎng)金管理不成熟，曾考慮采取年薪制。
　　
　　二、影響企業(yè)組織與流程變革的因素分析
　　
　　1、商業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的選擇影響組織的內(nèi)部特征，組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行需要支持公司的競(jìng)爭(zhēng)方式；
　　
　　2、外部環(huán)境：外部環(huán)境的巨變讓許多企業(yè)感到吃驚任何行業(yè)的公司都面臨著不確定性，外部環(huán)境的許多因素導(dǎo)致組織充滿動(dòng)蕩和不確定性，其中最主要的是對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。環(huán)境在相當(dāng)大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部行為。
　　
　　3、核心業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值鏈管理的架構(gòu)和支持系統(tǒng)，流程對(duì)組織構(gòu)造的影響大于職能和技術(shù)對(duì)組織的影響。
　　
　　4、公司發(fā)展階段：企業(yè)發(fā)展也是有生命周期，組織的生命周期一般分為四個(gè)階段——?jiǎng)?chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)化階段。每個(gè)階段都有發(fā)展的危機(jī)，對(duì)結(jié)構(gòu)、服務(wù)、創(chuàng)新等都有影響。
　　
　　5、公司的資源：這里包含人力資源（員工人數(shù)與素質(zhì)狀況）、財(cái)物資源（工作環(huán)境和辦公手段等）都會(huì)影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。
　　
　　還有技術(shù)、企業(yè)文化等因素也會(huì)影響組織設(shè)計(jì)，而合理組織結(jié)構(gòu)的特征：
　　
　　● 保障有效的人員管理在組織結(jié)構(gòu)中的最適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)發(fā)生；
　　
　　● 滿足并支持核心的、創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)流程；
　　
　　● 使企業(yè)與客戶間能夠自由、順暢接觸。
　　
　　三、咨詢思路
　　
　　1、高層經(jīng)理愿景規(guī)劃會(huì)議
　　
　　● XX公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式、預(yù)期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和挑戰(zhàn) (針對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)而言)    并就此達(dá)成共識(shí)。這將為組織設(shè)計(jì)，制定人力資源策略和探討人力資源體系中具體模塊的設(shè)計(jì)問題奠定基礎(chǔ)；
　　
　　● 明確目前組織架構(gòu)或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通過進(jìn) 行職責(zé)清理來提高整體績(jī)效的領(lǐng)域；
　　
　　● 研討為執(zhí)行企業(yè)發(fā)展策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，公司應(yīng)著眼于公司運(yùn)作的哪些“關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域”，進(jìn)而保證(衡量)企業(yè)在2005年哪些關(guān)鍵的公司層面績(jī)效目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)：并以此作為績(jī)效管理階段制定具體職位的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(或指導(dǎo)進(jìn)行個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的設(shè)計(jì)原則，逐步在公司內(nèi)部營(yíng)造高績(jī)效的工作氛圍。
　　
　　2、明確XX的發(fā)展戰(zhàn)略
　　
　　市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生飛速變化，企業(yè)不能缺乏深入的分析。服務(wù)成為“邏輯”，成為最后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。體育行業(yè)也無例外，個(gè)性化、定制化成為趨勢(shì)。
　　
　　體育正在脫離原來的“健康”、“競(jìng)技”的本意，逐步成為一種商業(yè)模式、生活方式、交際方式、銷售模式，體育與其他娛樂、營(yíng)銷活動(dòng)結(jié)合越來越緊密。競(jìng)技性減弱，健康性、娛樂性、個(gè)性化成分逐漸上升。
　　
　　體育產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈由原來的產(chǎn)品制造、經(jīng)銷商、零售商、體育場(chǎng)館、顧客/消費(fèi)者（包括個(gè)人消費(fèi)者和機(jī)構(gòu)消費(fèi)者，如學(xué)校）、贊助商、廣告，增加了體育娛樂提供商、體育經(jīng)紀(jì)人、體育自由人、體育營(yíng)銷者、無場(chǎng)所體育服務(wù)商、虛擬網(wǎng)絡(luò)體育提供商等等；
　　
　　機(jī)會(huì)：2008年奧運(yùn)會(huì)在北京舉行，將極大刺激我國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)；廣州申請(qǐng)亞運(yùn)會(huì)，成功在望，將刺激南方甚至國(guó)內(nèi)的體育產(chǎn)業(yè)，形成第二波；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 哪些是最重要的客戶（現(xiàn)有和將來）？
　　
　　● 這些客戶購(gòu)買什么？
　　
　　● 這可能會(huì)發(fā)生哪些變化？
　　
　　● 我們是如何為他們提供服務(wù)的（銷售、支持）？
　　
　　● 對(duì)這些重要客戶，哪些是現(xiàn)在和未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
　　
　　● 他們的市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)計(jì)劃？
　　
　　● 哪些是未來幾年面臨的最重要的戰(zhàn)略性問題？
　　
　　● 針對(duì)這些問題，具有哪些優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)？
　　
　　● 優(yōu)先級(jí)最高的是哪些？
　　
　　工作活動(dòng)如下：
　　
　　（1）了解不同業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵成功要素，并建立模型；
　　
　　客戶類型正在發(fā)生巨大的變化：零售面對(duì)的主要是個(gè)體客戶；咨詢、服務(wù)、工程面對(duì)的是機(jī)構(gòu)、組織、社團(tuán)等客戶。
　　
　　零售業(yè)基本是產(chǎn)品、成本和渠道等為主的競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)于其他業(yè)務(wù)，客戶需求和價(jià)值鏈正在發(fā)生巨大的變化。
　　
　　進(jìn)行環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)和自身能力等評(píng)估，了解客戶關(guān)鍵需求要素，市場(chǎng)地圖，評(píng)估當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（客戶選擇和價(jià)值定位、價(jià)值選擇、戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)范圍）；
　　
　　（2）進(jìn)行市場(chǎng)情報(bào)管理，建立市場(chǎng)細(xì)分模型；
　　
　　分析細(xì)分市場(chǎng)可能的變化，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同細(xì)分市場(chǎng)的策略和企圖，市場(chǎng)環(huán)境變化大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成長(zhǎng)，按照“市場(chǎng)規(guī)模 * 市場(chǎng)份額 * 銷售利潤(rùn)率”成功模型進(jìn)行資源分配，在選定的細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)；
　　
　　（3）基于市場(chǎng)分析和組合分析的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)計(jì)劃管理；
　　
　　全面的業(yè)務(wù)策略和正規(guī)的市場(chǎng)管理能力；
　　
　　3、市場(chǎng)銷售體制構(gòu)建
　　
　　XX是一個(gè)以“市場(chǎng)銷售為主”的銷售型公司，營(yíng)銷體制影響整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)，因此，在明確戰(zhàn)略后，我們必須解決市場(chǎng)體制問題。
　　
　　產(chǎn)品或項(xiàng)目導(dǎo)向的短期利益驅(qū)動(dòng)，沒有全面考慮更多系列的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的投資管理模式？；
　　
　　新的業(yè)務(wù)模式不斷出現(xiàn)，業(yè)務(wù)與投資組合管理模式變得非常復(fù)雜；企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，沒有經(jīng)過審慎的分析，而是不小心撞入的。
　　
　　缺乏進(jìn)入新業(yè)務(wù)的決策標(biāo)準(zhǔn)與決策管理方法；
　　
　　需要考慮的問題：
　　
　　● 產(chǎn)品族如何劃分？
　　
　　● 每個(gè)產(chǎn)品族中現(xiàn)有和未來產(chǎn)品包括哪些？
　　
　　● 誰是這些產(chǎn)品族的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品/對(duì)手？
　　
　　● 這些產(chǎn)品會(huì)發(fā)生哪些變化，如何影響產(chǎn)品族的經(jīng)濟(jì)效益？
　　
　　● 產(chǎn)品族如何影響公司的效益？
　　
　　問題假設(shè)：
　　
　　（1）基于業(yè)務(wù)分層、產(chǎn)品（服務(wù)、咨詢、解決方案、OEM）管理的核心業(yè)務(wù)流程；
　　
　　業(yè)務(wù)重整、產(chǎn)品重整、流程重整，目標(biāo)是增加收入、投資有效性、運(yùn)作效率、投資風(fēng)險(xiǎn)控制；
　　

　　（2）品牌管理 

　　

　　品牌是一種價(jià)值承諾。由于“XX”的字面含義，以及企業(yè)宣傳的文化價(jià)值，XX的品牌，將不能支撐多種業(yè)務(wù)需要。目前的品牌策略與業(yè)務(wù)模式并不統(tǒng)一，產(chǎn)品的品牌數(shù)量眾多，沒有為大眾所接受；
　　
　　企業(yè)進(jìn)行了大量的贊助活動(dòng)，但可能是基于客戶關(guān)系和銷售目的。沒有專門的品牌管理部門，品牌管理=行政部注冊(cè)。
　　
　　4、構(gòu)建XX的決策體系
　　
　　企業(yè)高速發(fā)展階段規(guī)律，企業(yè)沒有建設(shè)高效的決策管理體系，并作好應(yīng)對(duì)高速發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)備；總經(jīng)理決策慢，表明XX缺乏有效的決策支持系統(tǒng)。
　　
　　總部對(duì)分部管理比較弱。
　　
　　目前處于快速發(fā)展階段，主要矛盾是集權(quán)分權(quán)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)能力（決策方法、團(tuán)隊(duì)管理、組織、制度），競(jìng)爭(zhēng)（新產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)拓展），企業(yè)文化（風(fēng)險(xiǎn)、管理效率、利益分配、市場(chǎng)反應(yīng)），變化與規(guī)范化矛盾等方面問題；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域/產(chǎn)品族的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？
　　
　　● 關(guān)鍵客戶的業(yè)績(jī)目標(biāo)？
　　
　　● 階段性目標(biāo)？
　　
　　問題假設(shè)：
　　
　　1)企業(yè)的遠(yuǎn)景與階段目標(biāo)；
　　
　　2)基于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織變革管理（和客戶關(guān)系管理）
　　
　　由銷售型公司向營(yíng)銷型公司轉(zhuǎn)變，建立面向未來的組織（領(lǐng)導(dǎo)、人和文化、流程、結(jié)構(gòu)等）；加強(qiáng)客戶需求端到端管理，注意設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)之間的職能與協(xié)作方面可能存在的問題。
　　
　　總部與分部的關(guān)系，產(chǎn)品線、銷售機(jī)構(gòu)的管理。
　　
　　3)基于事實(shí)的決策管理、績(jī)效管理體系和運(yùn)作管理體系；
　　
　　團(tuán)隊(duì)管理，決策管理模式和決策機(jī)制，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與衡量體系，預(yù)算、會(huì)議、溝通等運(yùn)作管理體系。
　　
　　5、組織設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)
　　
　　理解經(jīng)營(yíng)程序與工作流程
　　
　　明確各部門職責(zé)和溝通程序
　　
　　明確部門內(nèi)部報(bào)告關(guān)系和某些職位的職責(zé)
　　
　　當(dāng)前主要工作職位歸檔。