一、項目背景
86年傳化靠著籌集的2000元建立，從液體洗滌劑開始，起步、發展都依托于化工。2000年后進入物流和現代農業，由此形成了以化工、物流、農業和投資等業務為主的多元化產業集團。然而在傳化集團不斷發展壯大的時候，作為傳統業務的傳化日化卻在逐漸邊緣化，連續幾年銷售下降。
傳化董事長徐冠巨對傳化日化未來發展充滿憂慮，幾經輾轉，終于找到了深圳市南方略營銷管理咨詢機構，希望借助南方略十多年的營銷管理經驗，幫助傳化日化實現市場突圍。
南方略通過對市場、消費者、經銷商的深入調研后發現，目前的日用洗滌行業已經明顯出現產能過剩的情況，市場上知名品牌眾多，競爭慘烈，廣告、促銷的方式已經被競爭對手用到極致，在這樣的情況下，傳化應該從何突破?
二、區域聚焦：精耕江浙，拓展三省
回顧幾十年的企業營銷，我們可以大致將其分為三個階段：第一個階段是廣告制勝階段，如腦白金、紅桃K；第二個階段是渠道為王階段，如三株、哇哈哈等；第三個階段是決勝終端階段，如洋河藍色經典、郎酒等。進入新世紀后，渠道和終端是中國企業求生存謀壯大的核心手段，綜合各方面因素，南方略提出傳化要從創新銷售模式入手，區域聚焦，渠道精耕。
在進行市場調查中，我們發現傳化在全國都有銷售，但是從市場吸引力和傳化業務競爭力來看，傳化主要集中在浙江、江蘇、江西、福建等省市，因此南方略建議傳化以區域市場的梯度開發、聚焦領先、精耕細作為原則，精耕浙江，以浙江為根據地，現代渠道和傳統渠道齊頭并進，全面覆蓋空白市場，為輻射周邊提升性市場樹立榜樣；再者逐步打造蘇、贛、湘、鄂、閩市場，強化市場推廣與招商，市場滲透，以點帶面，提升網絡覆蓋面，做深做細此類區域性市場。通過區域聚焦后，集中企業資源和優勢，將區域市場做大做強之后再輻射全國。
三、渠道精耕：“2人1車50終端7天250萬”工程
渠道精耕有很多形式，通常的做法可以總結為一張圖、一條線、三個表、6個定。
一張圖：指“銷售網點分布圖”，需要根據客戶資料將經銷商、批發商、配貨商、零售點等通路成員在地圖上明確的標示出來，并進行編號。
一條線：是指根據銷售網點分布圖來設定人員的拜訪線路。
三張表：是指“客戶登記表”、“客戶服務表”和“訂貨表”。
六個定：人員、區域、網點、拜訪、路線、拜訪時間均應按規劃保持相對穩定。
那具體到日用洗滌行業，具體到傳化日化應該如何做呢?
通過深入調查研究后，南方略團隊提出“2人1車50終端7天250萬”工程。具體來說就是，一名傳化人員，一名業務員(經銷商提供，兼任司機)，加一輛車（經銷商提供），七天循環維護50家網點，完成年銷售250萬元。業務員的工資由傳化出，經銷商按照其業績付提成，解決了經銷商用人問題，加強了傳化對經銷商的了解和控制，擺脫目前的被動受制于經銷商的局面；50個左右終端符合市場需求；每7天的拜訪符合終端的運行周期，保障了終端的有效性，加強了傳化對終端的控制和掌握，更加真實和及時地了解市場；最后收回250萬回款，讓傳化的銷售得到全面提升。
“2人1車50終端7天250萬”工程還包括對人員的管理：
1、需加強對人員的日常管理,包括日報表、網點產品庫存表、競品調查表。
2、以分區為單位，集中駐點，進行人員集中、工作集中、居住集中、生活集中。
3、逐步完善“看板管理”、“晨會制度”、“分
公司報表管理”，堅持強化過程管理，保障工作的落實和真實性。
4、對循環維護路線的合理劃分并實施監督，上級管理人員不定期抽查網點維護情況。
5、對人員的業務技能培訓，并充分利用經銷商的資源，開發新的網點。
四、協同營銷：“以終端客戶為中心”
傳化傳統的經銷方式是由傳化向經銷商提供貨及差價和返點，經銷商開展推廣活動，向終端客戶提供產品和服務，實質就是將經銷商視為客戶，主要為買賣關系。這種方式的弊端在于缺乏“以終端客戶為中心”的相應合作，客戶忠誠度依靠經銷商忠誠度來維系，傳化對經銷商的支持也僅限于差價和返點，這種傳統的營銷模式迫切需要轉型，也就是南方略向傳化提出的協同營銷。
具體來講，就是傳化協助經銷商維系客戶關系，負責生產、供貨、物流及對經銷提供一切有助于其銷售和業務拓展的支持，使其在成本節約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價差及返點讓經銷商得益；但對終端客戶而言，還是面對的是經銷商，但是其售后等增殖服務是由傳化后臺提供。這種協同的方式將傳化與經銷商的關系轉化為以客戶為中心的戰略同盟。
五、雙渠道運作，兩條腿走路
渠道競爭力是企業核心競爭力之一。目前，傳化主要是在傳統流通渠道，現代終端渠道較弱，渠道后勁不足。行業的標桿企業立白、雕牌目前在全國市場都是兩條腿走路，一條腿是傳統批發渠道，一條腿是現代商超渠道，現代商超渠道可以是廠家直供模式，也有廠家銷售分公司直供模式。傳化要達成戰略目標，實現區域拓展,必然要進行渠道模式改造，在保障公司利潤平衡的基礎上實現“雙渠道運作”，強化渠道規劃和管理。
針對流通渠道，建立銷售分公司，便于市場快速反應和統一操作；有大量的營銷人員可以管控到不同層次，利于把基礎性工作做好；注重品牌的建設，在整個市場上能夠形成品牌推廣的統一性；針對不同的渠道分開來運作，能提高單點的攻擊力；在地市級及以上的市場（經濟發達的縣級市場）要以終端為主的營銷組織便于精耕細作。
同時現代終端的作用也不能忽略，設立KA部門，專員負責客情維護和定期拜訪，差異化定價，進行促銷細分，時刻關注競品在市場中的表現，并及時作出反應堆頭陳列等生動化建設力求極致。
通過“雙渠道運作”能全面把握市場動態，彌補傳化的空白市場最大程度地挖掘渠道對銷售的拉動效應。
六、成果
傳化日化銷售模式的創新無疑是成功的，很短的時間內就扭轉了其在市場上多年萎不振的狀況，尤其在聚焦的江浙市場，銷量更是突飛猛進，這讓曾經跟著徐傳化老董事長打過江山的老傳化人感到很欣慰，也讓新一代的傳化人看到未來和希望，曾經具有王者雄風的傳化日化又回來了！
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